富士康案例分析报告,富士康案例分析报告总结

('目录一、案例背景介绍..........................................................................................................2二、企业现状分析..........................................................................................................6三、问题诊断分析..........................................................................................................7四、备选方案考虑.........................................................................................................11五、方案决策选择........................................................................................................12一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。（四）关于郭台铭出身贫寒，毕业于中国海事专科学校；年轻时白手起家，历经艰难困苦一步步建立自己的鸿海帝国，并逐步建立起来自己一套的经营理念和管理哲学。他具有鲜明的性格特点：坚强自信、勇于冒险、严于律己、居安思危、注意细节、沉稳低调。二、企业现状分析（一）企业经营现状1、核心业务富士康科技集团自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务eCMMS商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。截止2009年底，集团共申请专利72700项，核准专利32820项。2、经济效益随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，OEM类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，富士康也不可以避免。同业竞争加剧，导致智能手机的代工业务越来越不红火，富士康的日子变得异加不好过。特别是“N连跳”事件后，富士康进行全面加薪，成本上升对业绩产生了一定影响，集团出现了亏损。3、改进尝试一是强化内部管理：受“N连跳”事件影响，富士康进行了全面调薪，将一线员工的每月底薪调至2000元，一定程度上加强了工人稳定性。二是大力实施内迁计划：富士康科技集团正逐步从深圳撤离，大规模迁往内地。它已经在廊坊投建了几条生产线，富士康将在武汉高新区内开工建设约６０万平方米的新厂房，新生产线将于明年４月投产。三是推行多元化经营：富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。（二）企业管理特点富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。1、推行军事化管理模式曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业，富士康在大陆工厂采取层级制、军事化管理，重视纪律，讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明。富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。2、存在单一人员结构富士康在大陆员工有75万人，人员结构以80、90后为主，75%员工只有中专左右学历。新生代员工在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，新生代员工的思想情绪和心理需求要求企业进行一场全面的心理革命。3、实行差异选拔制度由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。4、客户干预企业管理客户对富士康等代工企业的流程非常了解，在核算代工成本构成时，大多只按照当地的最低工资标准来核算人工成本。与客户签订的保密协议，要求企业不得不建立泛化的保密制度，将产品保密协议推衍到整个公司的各个角落。此外，苹果通过其强势话语权，已经渗透到了代工企业内部，甚至包括高层人士任命。三、问题诊断分析富士康大陆工厂存在不少的问题，根据富士康目前所处的状况及已经做出的尝试，我们认为，主要集中在以下两大方面：（一）人力资源管理问题1、军事化管理带来高压虽然，以“快速反应”著称的富士康生产线，最需要的是机械、重复劳作，军事化的管理对于数十万名普通工人是有效的，但是过于强调军事化和执行效率，对于新一代员工是有很大缺陷的。泛化的保密制度是企业出现严重人员管理后果的重要诱因。2、分配制度存在缺陷“台干”与“陆干”在层级和薪酬上都存在很大差异，很难把“本土化”落到实处。富士康提出的“台干主外、内干主内”的分工合作模式，并没有起到很好的效果。3、人才结构不尽合理富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则。4、缺乏心理变革疏导富士康大量员工是16-24岁左右的年轻人，缺乏适应社会、处理情感问题方面的经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，有更多的思想情绪和心理需求。富士康对他们缺乏人文主义关怀，导致了“N连跳”的发生。（二）战略转型问题一方面，国际订单要求越来越严苛，从原料品牌、数量、损耗、型号，甚至供货商，都会做出严格要求，迫于竞争，富士康不得不凭借微弱的利润争取订单。另一方面，代工制造行业前景黯淡，需要思考新的行业模式。富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。（三）紧急/重要性判断说明上述两个问题，对于富士康来说都是重要的。我们认为，比较两者，战略转型问题是本质。首先，人力资源管理存在的问题很大部分是由企业目前的经营方式决定的，经营方式的转变才可能根本解决人力资源管理的问题。其次，富士康在人力资源管理上已经采取了一定的措施，例如全面加薪等，取得了一定的效果。因此，我们将战略的转型放在更重要的位置上。问题重要性紧迫性问题一低高问题二高高四、备选方案选择（一）前提人力资源管理问题是不可忽视的，不论富士康在战略上做何种选择，都应该进行必要的改进。1、提高中低层干部的工资和福利，改善底薪与加班薪水结构。2、完善培训机制，增强培训的力度、拓展培训的广度；特别是针对基层管理人员，管理人员自身人格的塑造和管理方法的改进尤为重要。3、加强员工心理建设，通过设立有效的心理辅导机构；4、拓宽信息交流渠道、开展形式多样的社会活动等，满足员工精神上的需求。（二）方案一：开发自有品牌即开发自有品牌，与现有品牌展开竞争。方案评估：1、技术：富士康拥有大量的自主知识产权，在技术上具备自有品牌的开发能力；2、成本：富士康现有丰富的研发能力和人工资源，开发自有品牌，并形成生产规模需要再投入的成本不高；3、经验：富士康具有研发能力，但是富士康一直以来从事代工制造，品牌营销的经验很少，这将成为市场拓展一大障碍；4、风险：开发自有品牌，代工规模将被缩减，一旦新品牌不能成功，面临着严重亏损的危险；5、竞争：富士康具备开发能力的产品是一个较为成熟的产业，已有不少的国际大品牌，将面临很大的竞争；6、威胁：我们从苹果对富士康的保密制度等方面的施压可以看出，苹果对同业竞争是充满戒心的，存在很大的可能性，富士康从供应商转变成自主制造经销商后，苹果等国际大公司将对其进行全面打压。（三）方案二：纵向向下一体化即拓展价值链，建立面向市场终端的品牌和销售体系。这个方案，富士康已经在试行了，我们将对其进行一定的调整，市场选取定位在一线以下城市，不再依托他人，而是建立自己的流通渠道和零售终端。方案评估：1、技术：富士康缺乏；2、成本：进入终端，富士康是从头开始，前期的成本投入是比较大的；3、经验：富士康熟悉中国市场，切入渠道后，可以为任何品牌服务；4、风险：依托已有的物流渠道，风险在于门市的经营上，相对来讲比较小；5、竞争：在专业的3C商城领域，最大的竞争对手是国美、苏宁等，但他们主要在一、二线城市，三、四线城市还是以区域连锁为主，竞争力相对较弱；6、威胁：目前威胁较小。目前威胁较小（目前现有的3C渠道商，如国美、苏宁等在知悉富士康的战略发展意图后，可以利用自己在行业的技术、资源等领先优势，抢占、挤压富士康极力打造的零售终端）。（四）方案可行性评价：方案一方案二技术+-成本+-经验++风险-+竞争-+威胁-+可行性决策待成熟后进行立即开展五、方案决策选择综合上述评估，我们对富士康进行了以下几个步骤的规划（一）建立渠道，进军3C零售市场1、拓展价值链是在继续保持代工制造的基础上进行的，短期内代工制造仍然是富士康赖以生存的基本。2、继续与麦德龙合作，麦德龙同富士康的合作对双方来说都是一种机会。一方面富士康既能借麦德龙的品牌进行产品的推广，同时也能成为麦德龙一线品牌以及自有品牌的代工企业，还能实时掌握各类产品的销售情况，并及时反馈到生产上。另一方面，有助于渠道的打通，并且是对零售经验的学习和积累。3、在三、四线城市构建零售网点，避开与国美、苏宁的正面冲突。网点的构建可采用收购与自建相结合的方式。三、四线3C店的实力相对较弱，花费的成本遇到的阻碍相对较小是可能的；通过收购建立门店可快速建立自己的零售终端，获取现有的渠道资源、管理经验，可有效节约成本。（二）开发品牌，进军电子产品市场1、经过渠道及零售市场的发展，企业将不再单独依靠代工制造，与苹果等国际大公司的竞争成为可能；2、富士康拥有大量的专利技术，自有品牌产品研发将是比较容易完成的；3、成熟的销售渠道和零售市场，将解决产品的销售问题。',)