对外承包工程案例分析方法框架

('陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页对外承包工程案例分析系列连载之一编者按：我国对外承包工程业务取得了很大成绩，但也有不少教训，对典型项目进行案例分析将对共享知识大有裨益，但目前有针对性的案例分析方法尚不成熟。在对外承包主管部门商务部的直接领导和大力支持下，清华大学王守清教授指导数名学生在这方面进行了有益的探索，提出了一套对外承包工程案例分析的资料收集框架和案例分析方法，并对若干典型案例进行了调研和分析。从本期开始我们摘登连载有关内容，以飨读者。对外承包工程案例分析方法框架陈安邦、王守清（清华大学建设管理系北京100084）郑超（商务部合作司北京100731）摘要：本文先介绍我国对外承包工程业务的发展、特点和存在问题，指出对外承包工程案例分析和分析方法的重要性；在综述和比较承包商评价方法和项目后评价方法的基础上，得出了评价对外承包工程项目及承包商时需要考虑的指标；再结合对国际承包市场发展趋势和国际承包业务实施过程各关键环节的分析，进一步总结出影响国际承包工程业务成败的关键因素，即对外承包工程案例分析时应考虑的主要内容；基于此，文章最后提出了对外承包工程案例分析的方法框架，包括资料收集框架和分析流程等。关键字：对外承包工程项目管理案例分析方法论0引言十一届三中全会以来，对外开放成为中国实现社会主义现代化的一项基本国策，而且，这种对外开放是全方位的，不仅仅包括“引进来”，也包括“走出去”。我国对外承包工程业务作为货物、服务和技术贸易的综合载体，在实施“走出去”战略中发挥着重要作用。经过20多年来在国际工程承包市场的摸爬滚打，通过与国际工程企业的竞争与合作，得到了相当大的发展，取得了相当瞩目的成就(截至2005年底，我国对外承包工程累计完成营业额1357.9亿美元，合同额1859.1亿美元，市场占有率约为1.5%)，但也面临着诸多问题，如业务形式仍主要集中在劳动密集型行业，企业综合管理能力亟待提高，等等；而且，由于涉及到一些商业机密，企业之间的交流特别是一些有价值的经验和教训交流较少。对于业内企业的发展和市场的开拓，特别是对于刚进入这个行业或者起步不久的企业来说，具有指导性和借鉴性的经验、文献比较缺乏，使得很多业内企业在从事对外承包工程业务时有一定的盲目性，而且常常重复别的企业已经犯过的错误。为了解决上述问题，作者在对外承包业务主管部门1陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页商务部合作司的指导和直接参与下，选择了部分典型企业做调研，访谈相关典型项目的负责人，收集整理相关资料，进行这些典型项目的案例分析。在调研过程中发现，虽然案例分析在管理学中可以说是用得最多、最普遍的调研方法之一，但对于如何做对外承包工程的案例分析的方法却很不成熟或不全面。本文通过分析国际承包工程行业的发展和特点、我国对外承包工程业务的发展和存在的问题，以及国际流行的承包商绩效评价方法和项目后评价方法，从中总结出影响对外承包工程项目成败的关键因素，即案例分析的重点，再结合访谈、调研和实际案例分析中的体会，提出一套支持对外承包工程案例分析的资料收集框架和案例分析方法。1对外承包工程业务发展和案例分析的重要性1.1国际承包工程行业的发展趋势和特点近几年，全球建筑市场的投资者主体结构正在发生变化，承包和发包方式也在发生变革。国际工程承包市场的发展呈现如下特点：①发达国家和发展中国家产业结构升级加快，尤其是发展中国家产业升级呈现跳跃式发展势头，对基础设施行业投资增加，建筑服务需求增加，承包市场将会更趋活跃，另外，由于对信息化的重视不断增加，信息工程已成为国际工程承包新的增长点。②传统的设计与施工分离的方式正在快速向(如DB/EPC)总承包和带资承包(如出口信贷)和项目融资(BOT/PPP)方式转变。③国际承包市场的大型和超大型项目不断产生，为了整合资源，提升本地化运作能力，众多国际承包商相继实施兼并、重组和联盟，不断扩大企业经营规模。④国际工程承包市场竞争日趋激烈。国际承包商在努力降低风险和成本的同时，积极拓展其他业务渠道，延伸服务范围，不断提高经营和管理大项目的能力。1.2我国对外承包工程业务发展和问题根据美国《工程新闻纪录(ENR)》2005年8月份统计，我国有49家企业进入“全球最大225家国际承包商”行列，其中12家排名在百强之内，进入了世界前六强。我国对外承包工程行业分布则仍然主要集中在房屋建筑业、交通运输业、电子通讯业、石油化工业、电力工业、水利水电、冶金与有色金属、煤炭等行业领域，电子通讯、环保等高新技术产业随着国际市场需求的增长和国内相关产业实力的增强而取得了较大进展，占总营业额的比例已经从2001的3.6%上升到2005年的15%左右。亚洲、非洲等传统市场仍然是我对外工程承包的主战场，两者营业额之和占我国企业海外市场营业总额的70%左右。我国对外承包工程业务所占国际市场份额多年以来没有大幅度增长，即使在发展最快、规模最大的2001~2005年间，我国企业承揽的对外承包工程项目总和也仅占国际工程市场份额的6%左右。造成这种现状的原因主要有以下几个：①缺少具备国际承包工程市场开拓、项目管理、商务法律专业知识的复合型人才已成为制约我对外承包工程向更高水平、更广领域发展的首要问题。②我国企业长期在劳动密集型的低端业务中挣扎，市场多元化力度不够，大量的对外承包工程企业规模较小，经营结构单一，2陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页主要从事施工分包，有能力进行工程总承包的企业占少数。而且，勘察设计、工程咨询、项目管理等方面的国际市场开拓能力依然较弱。③产业集中度低，核心竞争力有待提高，缺乏真正具有国际竞争力的旗舰型企业。④对外承包工程市场经营秩序的规范化还要进一步加强。在国际市场竞争中，投标竞争同一项目的中国企业少则几家多则十几家，并且相互压价，导致我国企业不易中标，即使中标，中标企业也难以盈利。⑤我国在技术和法律方面仍未与国际市场完全接轨。国内的设计标准、设备材料标准自成一体，尚未与国际市场接轨。而欧美等发达国家普遍实施专业执照或企业许可、人员注册资格等制度，其他国家的市场准入条件和管理法规往往制约了我企业进入市场。1.3对外承包工程案例分析方法与案例分析的重要性上述这些国际承包市场的发展趋势和我对外承包工程业务中的问题都需要我们及时研究，寻找对策，总结经验教训，因此，进行我国对外承包工程案例分析非常重要。因我国国情和对外承包业务发展的特殊性，传统的跨国公司理论很难完全解释我国对外承包企业的一些情况。例如，传统的跨国公司理论认为，作为一个国际承包商，应先在国内建筑市场占有一席之地，才有可能在国际市场上崭露头角。但是，因一些历史原因，我国的很多承包商在并未经过打拼于国内市场的前提下就闯进了国际市场，而且还取得了不错的成绩。因此，需要从我国从事对外承包工程业务的企业的实际情况出发，结合相关理论，设计更细化的有针对性的资料收集框架和案例分析方法，通过分析评价已完成或在建对外承包工程案例，总结我国对外承包商的缺点和问题，为以后的项目承包和管理提供可资借鉴的经验和教训。2承包商评价方法和项目后评价方法2.1国际承包商评价方法随着越来越多的承包商涉足国际承包工程业务，国际承包市场中的竞争日益激烈，如何提高和评价承包商业绩是一个重要的课题，国内外很多专家提出了各种方法和模型。下面对这些评价方法进行简单综述，以了解评价的主要指标。这些指标对总结影响对外承包工程业务成败的关键因素很有帮助，对提出对外承包工程的案例分析方法框架也有重要的借鉴作用。（1）海外收入评价法。承包商的海外营业额或海外收入是显示其在国际业务中的参与程度和国际化程度的最重要的指标。另外，美国的《工程新闻纪录(ENR)》对国际前225家承包商的排名也是以承包商在国际市场的海外收入作为主要评价指标的。该指标的缺点是不能展现企业国际化的综合水平和其他相关方面的发展水平。（2）跨国指数评价法。美国在对跨国公司进行评价时，通常使用跨国指数。跨国指数是三个比率，即国外投资额/总资产、国外销售量/总销售量和海外就业人数/总职工人数的平均值。该指标在反映企业国际化方面比海外收入指标更为全面。3陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页（3）Sullivan&Tong的评价模型。Sullivan和Tong于2000年提出了另外一个度量企业国际化程度的模型，包括六个可计量的指标：业务管理、资金管理、市场管理、人才管理、管理结构以及在美国普遍采用的跨国指数。该模型是通过对前面五个指标的综合打分，再考虑跨国指数来进行评价的。通过对这三种主要评价方法及其发展的分析可以发现，对国际承包商的评价方法已经从单纯的考察纯收入，逐步演变到考察其国际化程度，再到一个更偏重于考察其项目管理水平的模型。从中也可以看出资金、市场、人才等项目管理的关键点已成了对国际承包商进行评价的重要指标。然而，这些分析方法尚局限于评价企业在国际业务中的总体表现，还有改进的空间，项目后评价方法正是在许多方面进行了改进。2.2项目后评价方法对承包商而言，其主要的业务就是承揽建设工程项目，并交付业主满意的项目，因此，项目的实施、管理特别是使用的好坏应是评价的重点，这就是项目后评价的主要内容。项目后评价方法通常是定量与定性评价相结合的，在实践中，最基本、最常用的方法主要有以下三种。（1）前后对比法和有无对比法。前后对比法(beforeandaftercomparison)是指将项目实施之前与项目完成之后的情况加以对比，以确定项目效益的一种方法。具体应用在项目后评价中，则是指将项目可行性研究与评估时所预测的效益与项目竣工投产运营后的实际结果相比较，以发现偏差并分析原因，揭示计划、决策和实施的质量。有无对比法(withandwithoutcomparison)是指将项目发生后的情况与无项目发生的情况进行对比，以度量项目的效益、影响和作用。对比的重点是要分清项目作用的影响与项目以外作用的影响。这种对比用于项目的效益评价和影响评价，是项目后评价的一个重要方法。“有”与“无”指的是评价的对象，即项目，评价则是通过项目的实施所付出的资源代价与项目实施后产生的效果进行对比来判断项目的成功与否。（2）逻辑框架法。逻辑框架法(logicalframeworkapproach,LFA)是美国国际开发署在1970年开发并使用的一种设计、计划和评价的工具，用于项目的规划、实施、监督和评价。目前己有三分之二的国际组织把LFA作为援助项目的管理和后评价的主要方法。逻辑框架是一种综合和系统地调研和分析问题的思维框架，有助于对关键因素和问题做出系统的合乎逻辑的分析，它主要应用问题树、目标树和规划矩阵三种辅助工具，帮助分析人员理清项目中的因果关系、目标-手段关系和外部制约条件，其基本模式如表1所示。表1逻辑框架法的模式层次描述客观验证指标验证方法重要外部条件目标/目的目标/目的指标检测和监督手段及方法实现目标的主要条件4陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页产出产出物定量指标检测和监督手段及方法实现目标的主要条件投入投入物定量指标检测和监督手段及方法实现目标的主要条件逻辑框架法通过对项目目标/目的、产出和投入的清晰描述，更清楚地理解项目的目的和内容，从而改进和完善项目的立项决策、项目准备和评估程序。LFA立足于项目的发展和变化，因为要获得理想的成果，必须在成本-效果分析中进行多方案比较。LFA一般可用来进行目标评价、项目成败的原因分析和项目可持续评价等。（3）成功度评价法。成功度评价法也就是通常所称的打分法。成功度评价是依靠评价专家或专家组的经验，综合项目后评价指标的评价结果，对项目的成功程度做出定性的结论。成功度评价是以逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的评价结论为基础，以项目的目标和效益为核心所进行的全面和系统的评价。①项目成功度的标准。项目的成功度可分为五个等级，如表2所示。表2项目成功度等级标准表等级内容标准1完全成功(A)项目的各项指标已全面实现或超过；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响2成功(B)项目的大部分目标已经实现；相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响3部分成功(C)项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响4不成功(D)项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没有产生正效益和影响5失败(E)项目的目标是不现实的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止②项目成功度的测定步骤和方法。项目成功度评价表(见表3)包括项目实施评价指标的相关重要性和成功度。在评价具体项目的成功度时，评价人员首先根据具体项目的类型和特点，确定各评价指标的相关重要程度，把它们分为“重要”、“次重要”、“不重要”三类，在表中第二列里(相关重要性)填入；然后，再确定各项指标的成功度，采用打分法，即按表2的标准分别用A、B、C、D、E表示。通过各指标的相关重要性分析和成功度的综合，就可得到整个项目的总成功度，也用A、B、C、D、E表示，填在表中成功度列的最后一行。具体操作时，项目评价组成员每人填好一张表后，对各项指标的等级进行内部讨论，或经过必要的数据处理，形成评价组的成功度表，再把结论写入评价报告。表3成功度评价表(局部样例)项目评价指标相关重要性成功度经济适应性扩大生产能力管理水平人力资源……总成功度5陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页对比上述三种方法，尽管其内容、要求和比较的重点不同，但不难发现，这三种办法都把目标和效益作为评价项目成败的主要因素。因此，在项目的实施过程中，目标和效益就是承包商追逐的重点，再具体一点，效益、用户满意度、质量、安全等就是工程项目管理的关键点。2.3影响对外承包工程成败的关键因素从前面介绍的承包商评价方法和项目后评价方法中不难得出，评价对外承包工程项目及其承包商时需要考虑的与项目或者企业相关的一些关键因素，再结合我国对外承包存在的问题、国际工程承包市场的发展趋势以及国际承包业务实施过程中的各关键环节，就可进一步总结出下列影响国际承包工程业务成败的关键因素，这些因素就是对外承包工程案例分析时应该考虑的主要内容。（1）投标报价。在全球经济一体化的国际大背景条件下，当今国际承包工程市场的特点是明显的买方市场，承包商对于工程项目是求大于供，投标压力也越来越大。投标标价是业主选择中标单位的主要标准，也是业主和投标单位签订承包合同的主要依据。因此，报价是工程投标的核心，报价过高，会失去中标机会；报价过低，即使中标，也会给企业带来亏本的风险。报价策略运用是否得当，不仅影响承包商能否中标，而且影响到企业在激烈竞争中能否生存和发展。因此，投标报价之前和投标前期对项目的调研是很有必要的，只有这样，才能更好地了解项目情况，避免盲目投标行为。（2）合同管理。在国际工程承包项目的实施过程中，合同管理是承包商维护自身合法权益、减少风险、争取更大经济效益的有效手段和可靠保证，因为在合同履行过程中，争议随时随地都可能发生，从重大原则问题到琐碎的日常事务，从工程的进度、成本到质量和安全等，雇主、工程师、承包商、分包商、政府以及合同相关的其他机构出于维护各自利益的需要，都会适当或不适当地强调自己的利益、作用、影响和地位。合同管理就是承包商依据承包合同文件，结合工程实施过程中出现的具体情况，解决各种与合同文件有关的问题和争议。与任何经济合同一样，国际承包工程的合同管理是一个包含着利益的对立和统一、冲突与和解、斗争与合作的矛盾过程，该过程对于承包项目的成败起着至关重要的作用，故要引起高度的重视。（3）资金/成本管理。国际工程承包业务不同于立竿见影的贸易，是一种综合性的需要投入大量并长期占用资金的交易，经过较长时间(甚至长达数年)才能收回资金。承包商对资金的运用与管理水平和成本控制水平是决定其能否盈利的关键，但成本控制并不是通常意义上的厉行节约，而是要通过精心的策划和灵活的运作，并在项目实施的各个环节采取行之有效的措施，进行全方位的成本控制。如果资金管理得法，成本控制有效，即使标价偏低，也可以获得利润。6陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页（4）风险管理。工程项目尤其是国际工程承包项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受到众多因素的影响。对于这些项目内外的因素，从事项目活动的主体即承包商往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。因此，项目实施的过程和结果常常出人意料，有时不但未能达到承包商预期的结果，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会，即工程项目同其他的经济活动一样，风险和机会并存。要避免和减少损失，并抓住各种机会，承包商就必须了解和掌握风险的来源、性质和发生规律，进而采取有效的策略和措施，实行有效的管理。（5）质量管理。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着项目的质量；而且工程项目位置固定、体积庞大，不同项目地点不同，不像工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此工程项目施工非常容易产生质量问题；在国际工程中，不同国家还常常执行不同的质量标准，因此，工程项目特别是国际工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。（6）沟通管理。由于对外承包工程是我国企业在他国的国土上进行的，大部分情况下，项目实施主要也是依靠雇用当地的员工，中方主要从事管理工作。陌生的环境、员工、语言以及文化背景的巨大差异，对承包商的沟通管理是个不小的挑战。做好沟通管理，特别是做好中方与外方业主、政府以及员工之间的沟通，有利于项目的实施和管理。以上列举的各方面无疑都是对外承包工程业务中的关键环节，也是案例分析过程中必须涉及和重视的部分。3对外承包工程案例分析方法框架在上述各节分析的基础上，再结合项目管理理念和知识体系，就可以提出下文的适用于对外承包工程的案例分析方法框架，包括资料收集框架和分析流程等。3.1资料收集框架所建议的对外承包工程案例分析资料收集框架如图1所示，其各部分的具体内容如表4所示。7陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页图1案例分析资料收集框架项目概况项目管理资料收集框架项目评价成败得失8失败教训设计管理融资管理组织机构沟通管理合同管理实施情况效益评价成功经验前期投标成本管理进度管理质量管理风险管理分包商管理HSE管理原因和建议陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页表4资料收集框架的具体内容方面指标具体内容项目概况\uf0a8项目名称\uf0a8项目地点\uf0a8项目业主\uf0a8项目类型\uf0a8项目特点\uf0a8项目所在地投资环境项目管理前期投标\uf0a8项目基本情况的了解和可行性调研\uf0a8项目投标报价的准备，包括工程量的核算、施工方案的确定和价格分析\uf0a8投标报价过程中应用的技巧融资管理\uf0a8融资模式\uf0a8资金结构，即项目筹集到的资金构成\uf0a8资金的类型\uf0a8资金的来源、币种及各部分比例组织机构\uf0a8项目干系人：项目部、项目班子成员、业主、承包商、分包商、供应商、政府、发起人等\uf0a8组织系统与结构\uf0a8组织文化与作风合同管理\uf0a8承包商参与方式\uf0a8合同类型及合同条件\uf0a8工程变更管理：施工过程中发生何种合同问题及解决办法\uf0a8索赔工作：内容、原因及存在的问题设计管理\uf0a8设计单位\uf0a8设计与施工和采购等方面之间的协调成本管理\uf0a8成本预测：如何合理预测工程成本(工、料、机的费用预测；施工方案引起费用变化的预测；辅助工程费的预测，如混凝土拌合站、高压井；大型临时设施费的预测；成本超支的风险预测)\uf0a8成本控制：施工阶段具体的成本控制手段(从组织、技术、经济、合同管理等方面采取措施控制)\uf0a8业主的付款方式与进度，以及业主的资金周转情况\uf0a8利润率等质量管理\uf0a8影响施工质量的主要因素\uf0a8质量控制措施(施工方法、施工技术、施工手段、施工环境监控，作业效果检测等)风险管理\uf0a8项目实施过程中风险的识别和分析\uf0a8对各种风险的预防、规避和管理措施进度管理\uf0a8影响工程进度的因素(施工组织不当、技术原因、不利的施工条件、承包商不能控制的外部因素等及其影响)\uf0a8所采用的进度管理措施(组织措施、技术措施、合同措施、经济措施、信息沟通措施、管理措施等)沟通管理\uf0a8与当地政府、业主以及当地员工等之间的沟通\uf0a8与参与项目的其他各方之间的沟通分包商管理\uf0a8分包商的组成\uf0a8分包商管理模式及相关制度HSE管理\uf0a8HSE管理规定和管理程序\uf0a8安全和文明施工对项目实施情况的评价合同完成情况项目的经济效益项目各方对项目实施过程和结果的评价\uf0a8业主的评价\uf0a8当地政府的评价和授奖\uf0a8我国政府的评价\uf0a8承包商的自我评价9陈安邦、王守清、郑超，对外承包工程案例方法框架，《项目管理技术》，2007年第1期(总第43期)，第32-38页成功经验失败教训3.2案例分析流程和案例的选择案例分析资料收集和案例分析过程中要坚持实事求是的原则，在真实客观反映事实的同时，要注意保护企业名誉，以避免引起纠纷，因此应将项目的名称、所在国家和承包商的确切名字隐去；在调研中要从多方面收集数据，并相互验证，要特别注意收集客观资料而非主观资料，以保证所收集资料的全面性和公平性。主要流程(参见图2)是：①选取对外承包工程的典型案例，事先收集阅读案例相关资料，设计好调研提纲和问题；②通过访谈项目相关各方面各层次代表性当事人员进行调研，同时也向业内资深人士了解对有关项目的看法、分析和建议等，特别着重于项目概况、项目管理、项目评价和成败得失等四大方面，每个方面又再分别从更具体的指标和内容进行阐述；③在案例分析的基础上，对我国对外承包工程业务从政府、行业团体、企业和教研机构等角度提出有价值的建议。在案例的选择上，则应主要根据工程项目的国别、类型等的典型性，项目的投资和涉及面，以及项目资料的可获得性和真实性等原则选取。总之，通过适当的案例分析，总结并吸取失败教训，对避免我国承包商再犯类似的错误，促进我国对外承包承包工程业务的健康发展有重要意义。图2案例分析流程明确案例资料收集内容和要点访谈项目相关人员和其他业内人士按照资料收集框架进行整理和加工进行案例分析和评价阅读相关文献资料，了解相关情况总结成败得失，提出建议10',)