医院运营管理系统建设方案,医院hrp运营管理系统

('医院医院运营管理系统建设方案用友医疗卫生信息系统有限公司目录第一章.项目建设背景及目标..................................................................3一、政府对医院管理的要求不断加强..................................................3（一）完善补偿机制.....................................................................4（二）加强财务管理.....................................................................4（三）实行综合绩效考核...............................................................4二、新时期医院发展对内部管理提出更高要求......................................4三、项目建设总体目标.....................................................................6第二章.项目建设需求分析.....................................................................7一、医院基本状况...........................................................................7二、业务需求..................................................................................7（一）军队医院与地方医院的差异...........................错误！未定义书签。（二）关键业务需求.....................................................................8第三章.本期项目规划及应用效果展望.....................................................12（一）运营管理整体应用效果.........................................................12（二）成本核算系统应用效果.........................................................13第四章.系统总体架构...........................................................................14一、系统总体架构...........................................................................14二、系统设计原则...........................................................................14三、医院运营管理业务模型...............................................................15（一）总体业务模型.....................................................................15（二）与医院现有系统的关系.........................................................16第五章.系统业务流程及功能介绍............................................................17一、成本核算系统...........................................................................17（一）业务流程...........................................................................17（二）系统特点...........................................................................17（三）功能介绍...........................................................................18二、预算管理系统...........................................................................19（一）业务流程...........................................................................19（二）主要应用场景.....................................................................20（三）系统特点...........................................................................21（四）功能介绍...........................................................................21三、财务管理系统...........................................................................23（一）业务流程............................................................................23（二）系统特点............................................................................24（三）功能介绍............................................................................24四、物流管理系统...........................................................................27（一）业务流程...........................................................................27（二）主要应用场景.....................................................................28（三）系统特点...........................................................................36（四）功能介绍...........................................................................38五、固定资产管理系统.....................................................................39（一）业务流程...........................................................................39（二）主要应用场景.....................................................................41（三）系统特点............................................................................42（四）功能介绍............................................................................43第六章.项目组织及实施服务..................................................................44一、实施方法论..............................................................................44（一）方法论概述........................................................................44（二）方法论核心思想..................................................................45（三）实施路线图总纲..................................................................46（四）项目管理............................................................................47（五）行业最佳实践.....................................................................47（六）客户化开发........................................................................48（七）实施工具库........................................................................49（八）项目实施指南.....................................................................50二、项目实施目标...........................................................................55（一）总体应用目标.....................................................................55（二）具体应用目标.....................................................................56（三）实施增值目标.....................................................................58三、项目实施组织...........................................................................59（一）双方项目组织.....................................................................59（二）用友软件项目组职责............................................................59（三）医院项目组职责..................................................................61四、项目实施计划...........................................................................63（一）项目实施流程.....................................................................63（二）项目实施计划.....................................................................68五、项目培训方案...........................................................................72（一）培训的指导原则和目标.........................................................72（二）培训对象和课程分类............................................................72（三）具体培训计划建议...............................................................73（四）项目培训保障.....................................................................75（五）培训结果评估.....................................................................77六、项目过程控制...........................................................................78七、项目交付成果...........................................................................80第七章.用友医疗公司介绍.....................................................................82一、用友集团及用友医疗简介...........................................................82二、用友医疗数字化医院整体解决方案...............................................83（一）用友数字化医院信息系统的内涵............................................84（二）全面一体化的数字化医院信息系统功能模块清单......................85（三）公司优势............................................................................87（四）产品优势和特点..................................................................88第一章.项目建设背景及目标改革开放以来，我国各行各业取得了迅猛的发展。伴随着社会的发展，人民的物质生活和文化生活要求也在不断提高，健康、医疗的需求不断增加，带来了医疗行业前所未有的发展机遇，医院发展驶入快车道。各地医院，特别是沿海地区医院业务量快速增长，硬件、基础设施不断升级，业务收入不断提高，医院规模不断扩大。医院的快速发展给医院管理带来了新的挑战。现有的管理模式和管理体制难以满足医院发展的要求，暴露出诸多问题，比如：“药品回扣”、“医生红包”、“医疗事故”、“医疗费用过高”、“看病难、看病贵”等，破坏了“医患关系”，影响了和谐社会的构建。深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质，是贯彻落实科学发展观、促进经济社会全面协调可持续发展的必然要求，是维护社会公平正义、提高人民生活质量的重要举措，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的一项重大任务。医院管理体制和运行机制的改革，成为医药卫生体制改革的内容之一。运营管理，作为医院管理的重要内容，受到医院管理者和卫生主管部门的普遍重视。医院运营管理，是对医院人、财、物的全面管理，是医院管理的重要组成部分，也是目前多数医院管理中的薄弱环节，是建设“现代化医院管理模式”的基础和核心内容。一、政府对医院管理的要求不断加强《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。推进医药分开，积极探索多种有效方式逐步改革以药补医机制。通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策，同时采取适当调整医疗服务价格、增加政府投入、改革支付方式等措施完善公立医院补偿机制。进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。（一）完善补偿机制从补偿机制上，逐步取消药品加成政策，实现由服务收费和政府补助来补偿的机制，医院长期以来以药养医的现状难以维系，这就要求医院必须加强内部成本管理，有效的控制医疗成本，改变长期以来医疗亏损的局面。（二）加强财务管理从财务管理上，“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”，这就要求医院必须建立一套完整、科学、规范的财务管理体系，从预算控制、财务核算、成本管理等多方面加强管理，从而达到有效控制成本，提升医院管理水平的目的。（三）实行综合绩效考核从绩效考核上，“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”，这就要求医院改变原来以财务指标考核为主的绩效考核模式，加强对质量、工作量、服务效率的考核，通过考核的手段提高医疗质量、服务效率，提升患者满意度。二、新时期医院发展对内部管理提出更高要求新医改多元化办医的体制势必带来医院间的激烈竞争，对医院的内部管理提出更高要求。而医院的运营管理长期以来未得到医院管理者的足够重视，暴露出诸多问题。1、医院缺乏总体的战略规划或战略执行力度不够很多医院在发展的过程中，没有对医院如何发展、向何处发展、医院自身的优劣势、内外部环境等做出深入的分析，也没有制定符合医院的发展战略，只是年复一年的沿用旧有的管理体制，总体发展目标规划性不强。或者有些医院虽然制定了总体战略或经营目标，但是在实际工作中，没有很好的落实和执行，导致目标犹如空中楼阁，难以实现。2、医院长期以来沿用纵向条状管理的模式，横向沟通不足由于医院业务的复杂性，多数医院采用的是条状管理模式，即纵向垂直管理。医务、护理、财务、人事等各职能部门“各司其责、各自为政”。这种模式带来的弊端就是各部门间横向沟通困难，缺乏部门间的沟通、协作，并出现了管理内容重复、管理要求不一致等现象，严重制约了医院的整体发展。3、医院没有建立基于事前管理、事中管理、事后管理完整的运营管理体系一个完整的管理过程，应该包括从事前管理，到日常管理过程中的事中控制，最后到一个周期的经营活动结束后的事后分析和事后控制，整个闭环式的管理过程。唯有如此，才能在日常经营过程中的每个环节都进行管理和控制，取得最佳的管理效果。而现在的医院，往往在“防患于未然”的事前管理重视不足，管理过程中的事中控制也缺乏力度，只有在事件发生后才加以补救、惩罚，管理效果大受影响。4、医院缺乏对人、财、物的有效管理医院运营管理的主要内容是对人、财、物的管理，现代化的医院管理模式应该建立一套科学、规范、标准的管理模式。但是，目前多数医院没有建立一套完整的基于人、财、物的管理体系，没有达到应有的管理效果。因此，出现了成本浪费严重，员工积极性不高、没有得到有效激励，资产没有得到有效的保值增值等诸多问题，影响和制约了医院的发展。三、项目建设总体目标为了解决医院在运营管理中存在的诸多问题，全面提升医院的管理水平，建立一套适合新时期医院管理需要的管理体系，此次项目的建设目标包括以下几方面：1、帮助医院构建一套适合医院的完整管理体系，实现从事前管理到事中控制到事后分析的全过程管理；并且实现管理体系与战略目标的一致，从而保障了医院战略目标的下达、执行和实现；2、实现医院人、财、物的全面管理，并实现各系统间的互联互动、完全整合，确保信息的及时性、准确性，从而帮助医院及时了解经营状况、准确发现管理问题，有效避免事后损失；3、构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本；4、提升医院财务管理水平，在满足现有核算模式的前提下，加强供应商往来核算，确保付款的及时、准确；加强科研项目的经费核算；实现财务系统与各系统间的数据整合，自动生成凭证，提高工作效率和数据准确性；5、实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性，并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；6、加强物资管理，引入先进的物流管理理念，实现物资从计划、采购到入库、出库、消耗的全过程管理，避免物资管理过程中的“跑冒滴漏”现象，有效降低物资成本；7、实现全面绩效管理，围绕质量、效率、患者满意、成本控制等多方面进行考核，在科室绩效管理的基础上，逐步推进岗位绩效、个人绩效的管理工作，有效激励员工，带来医院的全面、健康发展；8、实现与现有医院信息系统的整合，确保各系统间的数据共享、联动；第二章.项目建设需求分析医院基本状况二、业务需求（一）医院总体业务需求为了解决医院在运营管理中存在的诸多问题，全面提升医院的管理水平，建立一套适合新时期医院管理需要的管理体系，此次项目的建设目标包括以下几方面：1.建设医院系统集成平台通过医院集成平台的建设，实现医院现有众多厂商的众多系统整合到一个平台中，数据共享，系统集成。建立医院的数据标准，将医院系统的数据标准化、规范化、统一化。2.搭建医院完整的后台运营管理系统通过运营管理系统的搭建，实现医院财务、物资、设备、人员等所有管理内容的全面覆盖。通过运营管理系统的搭建，实现医院资金流、信息流、物流、业务流的同步、统一。实现各系统间的互联互动、完全整合，确保信息的及时性、准确性，从而帮助医院及时了解经营状况、准确发现管理问题，有效避免事后损失。通过运营管理系统的搭建，实现从事前管理到事中控制到事后分析的全过程管理，构建完整的、闭环式的控制、管理体系。系统间数据充分共享，集成应用。3.梳理业务流程，建立科学、规范、适用的管理流程结合医院实际情况，借鉴企业管理和其他医院管理的先进经验，帮助医院建立一整套科学、规范、适合医院应用的医疗行业先进管理流程，提升医院管理水平。通过医院战略目标和运营系统的有机结合，以运营系统为工具，确保医院战略目标的落实和实现。实现运营管理流程的全面信息化管理，将每个环节内容信息系统进行管理。4.实现集团财务管控和财务一体化管理针对医院存在分院的实际情况，采用集团财务管理模式，实现财务的集中管控，并对报表进行合并。通过财务系统与预算系统、物流系统、固定资产系统、日常报销管理系统的整合，财务凭证可以自动、准确、便捷的生成，提高了财务人员的工作效率，确保数据准确性。通过运营管理系统的搭建，财务可以实时掌握相关数据，强化了财务监管职能。并且，通过预算系统与日常报销、物流管理、固定资产等各系统的联用，实现预算的事前控制。5.实现各类业务的深度管理构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本；提升医院财务管理水平，在满足现有核算模式的前提下，加强供应商往来核算，确保付款的及时、准确；加强科研项目的经费核算；实现财务系统与各系统间的数据整合，自动生成凭证，提高工作效率和数据准确性；实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性，并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；加强物资管理，引入先进的物流管理理念，实现物资从计划、采购到入库、出库、消耗的全过程管理，避免物资管理过程中的“跑冒滴漏”现象，有效降低物资成本；加强对医院人员管理，实现人员招聘、合同、薪资、绩效等各方面的管理，建立一个完整的医院人力资源管理平台，提高医院的人员管理效率。帮助医院建立一套适合医院的绩效管理模式，实现全员、全面绩效管理。（二）关键业务需求A.成本核算系统1、建立完整的核算体系，实现全成本核算；在医院现有核算体系的基础上，对全院核算工作进行梳理，选用适合医院的核算方法，形成医院的成本核算理论方法。基于医院成本核算的理论方法，确定成本核算的对象、规范数据采集的标准，确保数据的准确性。在成本数据的采集上，所有在医疗经营过程中发生的成本，都及时、准确的计入医院成本，确保成本数据的完整性，从而实现真正意义上的全成本核算。2、支持灵活的分摊方式，根据需要方便的实现二级、三级、四级等不同级次的分摊医院的成本核算定位在最终的医疗成果上，能够体现最终医疗成果的是直接医疗科室。因此，需要根据医院的需求，采用适合医院的分摊发生，将医院的最终成本分摊到所有的直接医疗科室上，实现科室的全成本核算。3、实现数据的自动采集，从医院现有系统中采集数据；医院成本核算的数据存在于医院现有的众多系统中，在进行数据采集的过程中，需要将成本核算系统与医院现有系统做数据接口或系统整合，将成本数据方便、快捷、准确的采集到成本核算系统中，从而完成成本核算的数据采集工作。4、实现全方位的成本分析，从固定、变动、可控、不可控等不同视角进行成本分析，帮助医院找到成本控制点，进行有效的成本控制成本核算的最终目的，是希望通过成本分析找到成本控制点，进行成本的有效控制。因此，在成本核算系统中，需要设计大量的报表，从不同的视角进行成本的分析，从而全方位分析成本构成，准确找到成本控制点，有的放矢的进行成本的有效控制，达到成本管控的目的5、引入管理会计中的“本量利”分析法，对亏损科室的目标工作量进行准确计算对于亏损科室的目标之一就是“减亏为盈”，因此需要根据“本量利”分析法，分析亏损科室的保本收入和保本工作量，以及成本控制目标，下达成本控制任务，从而确保了科室成本控制目标的达成。6、真实了解科室经营状况通过成本分析，了解每个科室的经营状况，为科室的管理评价提供了数据依据。B.财务管理系统1.实现账务的日常处理，包括：凭证、审核、记账、结账、报表等功能；2.符合新医改和新会计制度要求；3.支持多级辅助核算体系；4.能够实现凭证的汇总打印；5.支持各种关联查询，明细账、总账、凭证、原始单据联查等；6.实现医院科研项目的管理，包括科研项目的负责人、项目情况、项目费用执行情况等信息，并可以根据医院需求自行添加项目内容；7.实现医院供应商往来管理，对采购物资/药品/设备的付款情况进行管理；8.实现出纳管理，对现金/银行日记账、支票进行管理，自动实现银行对账；9.建立预交金管理流程，实现病人预交金的管理；10.实现对病人费用的往来核算；11.满足出纳日常管理，支持银行对账单的导入和银行自动对账；12.产出各类财务报表，医院可以自行定义凭证、报表、打印格式，并方便的生成图形；13.实现与医院现有信息系统（包括HIS等所有系统）的完全整合，确保系统间数据的一致性；C.预算管理系统1.系统支持多种预算编制模式，“自上而下、自下而上”；2.预算编制基于业务科室的实际工作量；3.支持预算的灵活调整；4.实时分析预算执行情况及差异，进行预算的有效监控和执行；5.预算控制渗透到每个管理环节，比如：物资管理、会计凭证、日常报销等；D.物流管理系统1.支持多院区的集团医院管理模式，并支持多种采购、配送方式；2.实现医院卫生材料、其他材料、代销材料等各类材料的管理；3.引入“供应链管理”的先进理念，实现从计划、采购到入库、出库、二级库、科室库的管理；4.方便临床科室的盘点、补货等工作；5.加强供应商“三证”管理，确保采购的材料符合要求；6.实现材料的效期、批号、厂商、供应商、条形码等多种信息的管理；7.实现与会计系统的整合，实时反映单据、凭证、付款情况；8.产出各类账表，满足会计记账和成本核算的要求；9.支持先进技术，比如：条形码、移动条码枪、PDA、短信平台、邮件系统等；E.固定资产管理系统1.实现医院固定资产的全流程管理，从需求计划、审批、招标、采购、安装、验收、入库、出库、报废、日常维修保养等所有环节的管理。并对过程中所有文档、资料、说明书进行管理；2.对医院所有固定资产进行管理，资产分类符合国家标准；3.处理各种资产变动业务，包括原值变动、部门转移、使用状况变动、使用年限调整、折旧方法调整等；4.提供自动计提折旧功能，支持多种折旧计提方法，并按分配表自动生成记账凭证；5.提供“固定资产卡片联查图片”功能，在固定资产卡片中能联查扫描或数码相机生成的资产图片，以便管理得更具体、更直观；6.实现固定资产多部门使用、分摊的处理功能：一个资产选择多个使用部门，并且当资产为多部门使用时，累计折旧可以在多部门间按设置的比例分摊；7.实现固定资产条码管理，通过条码跟踪固定资产实物从购置、安装、使用、移动、变更、盘点以及报废的全过程，大大提高了盘点效率和数据可靠性；8.待办事宜提醒，及时提醒日常处理的重要事务；9.固定资产的日常维修、保养、强检提醒；第三章.本期项目规划及应用效果展根据医院的建设要求，本期重点建设将围绕医院运营管理相关系统，通过项目建设可以达到如下效果：（一）运营管理整体应用效果1、搭建医院运营管理平台通过项目建设，帮助医院搭建基于人、财、物的管理平台，建立统一的管理规范和管理标准，使医院的运营管理工作趋于规范化、标准化、可视化。2、建立完整的事前、事中、事后管理体系在医院现有的管理框架下，引入全面预算管理模式，实现预算的事前控制；并通过预算与会计核算的系统联动，在费用发生时进行控制，有效实现事中控制；通过对科室经营状况的分析，帮助医院准确找到成本控制点，进行成本控制，并发挥绩效的激励作用，实现事后控制。3、实现医院全面预算管理在预算对象上，将医院所有科室纳入预算管理体系，实现所有科室的预算管理；在预算内容上，把预算的收、支纳入预算管理体系，实现所有收入和支出的预算管理。4、提升会计核算的管理能力在现有会计核算的基础上，加强多级辅助核算，实现对供应商往来的核算和科研项目的核算，提升核算的效率和准确度。5、建立全成本核算体系，有效控制成本根据医院实际需求，建立医院全成本核算体系，实现医院全成本核算。并在医院成本核算的基础上，通过多视角的成本分析，帮助医院找到成本控制点，进行成本的有效控制。6、实行基于战略目标的医院全面绩效管理参照医院战略目标，制订医院的绩效考核方案，实现全员考核，并将考核指标覆盖质量、效率、患者满意、成本控制等多方面。7、实现与现有系统的完全整合在运营管理系统搭建的过程中，针对医院现有信息化的状况，根据医院管理要求，实现与现有各系统的无缝整合，确保数据的自动传递，提高工作效率，保证数据准确性。（二）成本核算系统应用效果1、搭建符合医院的成本核算体系根据医院特点，制订符合医院的成本核算制度，建立成本核算的流程、方法。2、梳理业务流程，实现全成本核算对医院现有的营房、军需、通讯、司机等所有成本核算数据发生地的业务流程进行梳理，确保成本数据的准确性。并将所有成本数据纳入核算体系，实现真正的全成本核算。3、如实反映科室的经营成果通过成本核算报表的分析，如实的反映了每个科室的经营成果，让医院了解了每个科室的经营状况，成为考核和评价科室的重要依据。4、准确找到成本控制点，有效进行成本控制在科室全成本核算基础上，帮助医院找到成本控制点，有的放矢的进行成本的控制，使科室的成本控制在合理的范围内，推动目标成本管理。5、获取医院补偿的重要依据通过对军人收入、成本的核算，计算出军费补偿的差额，成为医院申请政府补偿的重要依据。6、医院绩效考核和预算管理的依据成本核算的结果，如实的反映了医院每个的经营状况，成为医院对科室进行绩效考核的重要依据。同时，也是医院编制预算的重要依据。第四章.系统总体架构系统总体架构1、基础支撑层：包括全新管理、用户认证、安全管理、日志管理、性能监控等方面；2、业务支撑层：包括业务工作量的实现，报表实现，元数据的存储，与其他系统的接口等方面；3、业务应用层：医院各类业务的应用和查询、统计分析；系统运行的软硬件环境二、系统设计原则1、符合《军队医院会计制度》2、符合《医院会计制度》系统设计分为基础支撑层、业务支撑层、业务应用层，其中：三、医院运营管理业务模型（一）总体业务模型医院运营管理系统要基于医院的运营战略规划，围绕医院运营目标的实现来进行搭建，实现从事前、事中到事后的全程管理。通过预算管理，有效的下达战略任务，确保目标的执行。通过OA、供应链管理、固定资产管理、后勤管理等日常业务管理系统，实现对运营管理的事中控制。通过财务核算、成本分析管控、绩效管理，实现事后分析和事后管理。最终实现人、财、物的全面管理，并确保系统间的互联互动，融为一体。3、符合《医院财务制（二）与医院现有系统的关系运营管理系统与医院现有系统的数据关系医院运营管理系统与医院现有的各系统间有着密不可分的关联关系，现有系统为医院运营管理系统提供大量详实可靠的数据，包括：收入、工作量、材料消耗、设备折旧、后勤服务、人员情况、医疗质量等各种数据。这些数据通过EAI平台实时/定时传递到运营管理系统中，实现自动生成会计凭证、采集成本核算数据、提供预算参考数据、提供绩效考核数据，最终完成了运营管理系统与现有系统的完全整合，帮助医院搭建一个完整的信息化平台。第五章.系统业务流程及功能介绍成本核算系统（一）业务流程1、数据采集：通过与其他系统的接口，实现收入、成本、工作量等跟成本核算相关的数据采集。2、成本分摊：采用灵活的分摊方式，进行成本分摊，实现科室/项目/病种全成本核算。分摊方式支持定向分摊，二级、三级、四级等多种分摊级别灵活选择。3、成本分析：对科室/项目/病种收入、成本的构成、趋势进行分析，通过固定/变动、可控/不可控等多种视角准确展现成本状况和盈亏状况。（二）系统特点1、实现医院科室全成本核算患者收入/成本分科室成本收益分析医疗项目成本收益分析病种成本收益分析作业量病种成本分摊方法成本分摊科室成本医疗项目成本成本收入病种专项多级成本分摊2、灵活的数据接口，实现成本核算系统与医院现有系统的数据整合3、符合医院的分摊方式4、军队地方收入、成本的核算及分析5、全方位的成本分析，从不同视角进行成本挖掘和分析6、灵活的系统自定义，根据用户需求定义报表7、大量的图形展现，更直观的展现科室经营状况（三）功能介绍1、数据采集：实现成本核算需要的收入、成本、工作量的数据采集、编辑、查询。2、成本分摊：按照成本核算方法，进行成本的分摊，实现全成本核算。3、成本分析：大量的分析报表，进行科室成本的有效分析：固定成本/变动成本直接成本/间接成本人员成本/材料成本/药品成本/折旧成本/其他成本本量利分析单位成本分析军人/地方收入成本分析科室收入成本收益分析分摊查询4、基础设置：设置成本项目、收入项目、科室字典、成本分类、人员信息等各项成本核算必须的基础信息。预算管理系统（一）业务流程预算查询收入预算部门经费预算科研项目预算资产预算成本预算其他预算业务流程描述：1.预算编制：主要包括收入预算、部门经费预算和科研项目预算。在进一步提升预算管理时，需要把资产预算、成本预算、基金预算等加入进来，形成一个完整的全面预算管理系统。2.预算执行与控制：主要对部门经费支出、科研项目做控制。对收入、专项基金等支出不做控制3.预算调整：根据医院实际业务情况，随时追加、追减调整预算。4.预算分析：主要是预算执行进度分析、多维预算分析。需要支持多层次，多链接的分析模型。(二)主要应用场景1.预算编制业务流程a)医院院长办公会确定医院总体预算目标，并将目标下达；b)医院财务处根据医院总体预算目标，确定预算方案；c)预算编制科室与财务处充分沟通，确定预算方案并审核确认上报；d)财务处将所有汇总预算与医院总体预算进行比对确认，通过预算方案e)医院预算进行发布，执行预算。2.预算执行业务流程：业务流程描述：a）业务科室填制借款单或报销单；b）财务处根据预算对单据进行审核，并可以查看预算的整体执行情况；c）如果是预算外项目，走预算外审批流程；d）如果是预算内项目，没有超出预算，财务审核通过，报销凭证制单；e）如果是预算内项目，超出预算，走超预算审批流程。（三）系统特点灵活的预算编制方式和准确的编制结果根据医院需求，可以选择“自上而下”或“自下而上”的编制方式基于临床科室业务工作量的预算编制结果，符合医院的实际情况预算对象落实到每个职能科室和管理科室，实现全院所有科室的预算管理预算内容包含：收支预算、专项预算等医院所有经济活动建立医院的预算事前控制体系在预算编制环节和预算的实际执行环节进行预算控制，真正发挥预算在医院的事前控制作用在事前控制体系下，医院“有计划的赚钱，有计划的花钱”，一切尽在院长和领导班子的掌控之中实现及时有效的预算执行分析及时分析预算的执行结果，提前预测预算可能出现的问题对每个科室、每个项目的预算进行分析灵活的预算调整根据医院实际经营情况，进行预算的追加、追减（四）功能介绍1.编制类型设置以依据具体要求，灵活设定预算编制的类型（如：一上、二上、三上等）。定义好类型后，可以作为其他单据中编制类型的参照，便于您提高输入效率。2.预算模板设置编制模板设置是定义对应项目所通用的模板，在处理“年度预算编制”的业务时，直接套用该项目通用的模板，快速进行业务处理。3.费用项目费用项目在预算管理中称为费用类别，费用类别是预算编制和控制的基础。用户要进行预算编制和控制，必须先在这里设置相应的费用项目的编码和名称。4.年度预算编制编制年度预算单，按项目+预算期间统计年度预算的详细情况。项目拥有自己的编制模板，并支持EXCEL外部数据导入和手工输入数据。5.年度预算编制下发“年度预算编制下发”是将年度预算编制单中未审核的单据，以列表的形式统计起来，可以对年度预算编制单中的数据进行批量修改。6.月度预算编制编制月度预算单，按部项目+预算期间编制预算单，统计月度预算的详细情况。支持EXCEL外部数据导入和手工输入数据。7.预算调整某项目的预算单已经上报，或者“审核”不能修改，则可以通过预算调整单来调整预算金额。8.单据查询月度、年度预算编制情况查询。9.统计分析预算及执行的统计分析。包括：预算分析表、预算审批分析表、预算执行情况表等各种预算分析报表。10.网上报销日常报销的审批流程，通过预算实时控制报销费用的发生。三、财务管理系统（一）业务流程1．期初建账：进行科目、部门、个人、客户、供应商、项目的初始化设定，结转上年数据2．凭证处理：凭证的制作、审核、记账等日常业务处理。3．期末结账：期末转账、对账、试算平衡、结账等账务处理。4．打印：打印各类凭证、账簿（二）系统特点实现财务集团化管理通过集团财务，实现医院与分院的账表合并，集团管理制订统一的核算方式、会计科目，实现财务的统一管理实现财务一体化管理财务系统与医院收费系统、物资系统、资产系统、日常报销等各种系统整合，实现财务一体化管理实现对供应商往来、科研项目经费的准确核算医院预交金的资金管控实现对病人费用的往来核算满足日常管理需求，提高工作效率满足财务日常的账务处理要求自动生成各种凭证，提高工作效率建立财务报销工作流，实现网上报销审批产出各类账表，满足财务管理需要强化财务监管职能财务可以实时了解医院物资、资产的使用状况，强化财务监管职能系统灵活易用支持各种关联查询，明细账、总账、凭证、原始单据联查等能够实现凭证的汇总打印支持多级辅助核算体系（三）功能介绍1、填制凭证填写会计凭证。记账凭证是本系统处理的起点，也是所有查询数据的最主要的一个来源。日常业务处理首先从填制凭证开始。2、出纳签字出纳人员可通过出纳签字功能对制单员填制的带有现金银行科目的凭证进行检查核对，主要核对出纳凭证的出纳科目的金额是否正确，审查认为错误或有异议的凭证，应交与填制人员修改后再核对。3、主管签字为加强对会计人员制单的管理，常采用经主管会计签字后的凭证才有效的管理模式。因此本系统提供"主管签字"的核算方式，即其他会计人员制作的凭证必须经主管签字才能记账。4、审核凭证审核凭证是审核员按照财会制度，对制单员填制的记账凭证进行检查核对，主要审核记账凭证是否与原始凭证相符，会计分录是否正确等、审查认为错误或有异议的凭证，应打上出错标记，同时可写入出错原因并交与填制人员修改后，再审核。5、查询凭证本功能用于查询已记账及未记账凭证。6、打印凭证本功能用于打印已记账及未记账凭证。7、科目汇总可根据输入的汇总条件，有条件地对记账凭证进行汇总并生成一张科目汇总表。8、记账记账凭证经审核签字后，即可用来登记总账和明细账、日记账、部门账、往来账、项目账以及备查账等。本系统记账采用向导方式，使记账过程更加明确。9、常用凭证日常填制凭证的过程中，经常会有许多凭证完全相同或部分相同，如果将这些常用的凭证存储起来，在填制会计凭证时可随时调用，必将大大提高业务处理的效率。10、现金/银行日记账用于查询现金/银行日记账。11、支票登记簿登记支票领用人、领用日期、支票用途、是否报销等情况12、银行对账单用于平时录入、查询和引入银行对账单。13、现金流量明细表提供针对现金流量项目明细表的查询功能。14、账表包括个人往来明细表、辅助明细表、科目账、客户往来辅助账、供应商往来辅助账、个人往来账、部门辅助账、项目辅助账等各种财务常用账表。并提供打印、导出等功能。15、期末提供期末的转账、对账、结账功能。16、应收/应付管理提供应收、应付款的单据、款项管理。17、票据管理提供医院各种票据的管理，比如：发票、支票等票据。四、物流管理系统（一）业务流程物流管理业务流程库存管理消耗科室收费登记盘点发票1.需求计划填写物资购买申请的需求计划。可以根据不同物资设置不同的申请流程。比如：可以由临床申请，由库房申请等流程。2.采购计划填写物资采购计划。可以根据需求计划自动汇总，按照供应商分类生成采购计划。3.订单管理填写发给供应商的订货订单。订单可以根据采购计划自动生成。4.入库管理填写入库单，实现物资的入库管理。填写入库单时可以从订单引入自动生成。5.移库管理医院计划采购供应采购计出库移库入库送货单患者订订货临床管理实现物资从一个库房转移到另外一个库房，同时完成入库、出库的操作6.出库管理填写出库单，实现物资的出库管理。7.科室库登记临床科室日常物资使用情况登记。8.科室库/库房盘点每月临床科室和库房的物资盘点（二）主要应用场景1.支持多种集采模式A.集中采购、分散收货、分散结算、各自使用应用场景如下：应用流程：集集集集集集集集集集集集集集集集集集集流程说明：a)需求医院计划员手工录入请购单提交给集采医院采购员进行采购；或者集采医院计划员手工录入或经过需求汇总和平衡后生成请购单提交给集采医院采购员进行采购，请购单的采购组织为集采医院的采购组织；b)采购员根据需求医院和集采医院的请购单进行采购，生成采购订单，也可以手工录入采购订单，订单的收货医院、收票公司为需求医院；c)需求医院收货员根据集采医院的采购订单收货，生成到货单；d)需求医院库管员根据到货单入库，或根据集采医院采购订单直接入库，生成采购入库单；e)需求医院收票员接收供应商的采购发票，采购发票可以根据需求医院的采购入库单也可以根据集采医院的采购订单生成；f)货到发票未到的情况下，需求医院存货会计根据需求医院的采购入库单进行暂估，生成需求医院的暂估成本入库单；g)货到发票到的情况下，需求医院存货会计根据需求医院的采购入库单和采购发票进行采购结算，生成需求医院的成本入库单；集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集3集2集集集集集集集集4集集集集集集集集h)需求医院应付会计根据需求医院的采购发票确认对供应商的应付，生成需求医院的应付单。B.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨应用场景如下：流程说明：应用流程：a)需求医院计划员手工录入请购单提交给集采医院采购员进行采购；或者集采医院计划员手工录入或经过需求汇总和平衡后生成请购单提交给集采医院采购员进行采购，请购单的采购组织为集采医院的采购组织；b)采购员根据需求医院和集采医院的请购单进行采购，生成采购订单，也可以手工录入采购订单，订单的收货公司为集采医院、收票医院为集采医院；c)集采医院收货员根据集采医院的采购订单收货，生成到货单；d)集采医院库管员根据到货单入库，或根据集采医院采购订单直接入库，生成采购入库单；e)采购入库单签字后，如果需要自动调拨，则可以生成向需求医院的调拨订单，进入调拨流程；f)集采医院收票员接收供应商的采购发票，采购发票可以根据集采医院的采购入库单也可以根据集采医院的采购订单生成；g)货到发票未到的情况下，集采医院存货会计根据集采医院的采购入库单进行暂估，生成集采医院的暂估成本入库单；h)货到发票到的情况下，集采医院存货会计根据集采医院的采购入库单和集采医院的采购发票进行采购结算，生成集采医院的成本入库单；i)集采医院应付会计根据集采医院的采购发票确认对供应商的应付，生成集采公司的应付单。C.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付应用场景：应用流程：集集集集集集集集集集集集集集集集集集集流程说明：a)需求医院计划员手工录入请购单提交给集采医院采购员进行采购或者集采医院计划员手工录入或经过需求汇总和平衡后生成请购单提交给集采医院采购员进行采购，请购单的采购组织为集采医院的采购组织；集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集4集集集集集集集集集集集集集集集集集集集3集集集集集集7集集6集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集1集集集集集集集集集集集集1集集集集集集集1b)采购员根据需求医院和集采医院的请购单进行采购，生成采购订单，也可以手工录入采购订单，订单的收货医院为需求医院、收票医院为集采医院；c)需求医院收货员根据集采医院的采购订单收货，生成到货单；d)需求医院库管员根据到货单入库，或根据集采医院采购订单直接入库，生成采购入库单；e)集采医院收票员接收供应商的采购发票，采购发票可以根据需求医院的采购入库单也可以根据集采医院的采购订单生成；f)集采医院存货会计根据需求医院的采购入库单和集采医院的采购发票进行采购结算，生成集采医院的成本入库单；g)集采医院应付会计根据集采医院的采购发票确认对供应商的应付，生成集采医院的应付单；h)集采医院内部结算会计根据需求医院的采购入库单进行内部结算，生成需求医院的成本入库单、内部应付单，集采医院的成本出库单、内部应收单。2.支持院内多种物流管理模式A.代销材料管理模式务财流程说明：a)临床科室根据病人情况或医嘱情况，填写需要使用材料的“材料需求申请单”；b)采购人员根据科室的需求计划，生成“采购计划”，并上报审批；c)“采购计划”审批通过后，生成发给供应商的“采购订单”，进行物资订货；d)供应商送货后，库房人员对物资进行确认，并填制“材料代销入库单”，完成材料入库。在入库环节，要对材料的相应信息进行补充，比如：品名、效期、规格型号、生产厂商、供应商、条形码、货架等。并且对材料的“三证”进行实时校验；e)临床科室前来领用，库房填制“材料代销出库单”，完成材料的出库；f)临床科室使用材料后，对使用材料进行登记，填制“材料使用记录单”；g)代销材料使用后，财务填制凭证入账、付款。B.普通材料管理流程：代销材料管理流室科床临临床消耗材料使用记录购采划采购计划采购订单理管房库财务入账财务凭证根据医嘱情况请单普通材料管理流程流程说明：a)对于普通材料，库房根据材料现有库存情况和每个月的耗用量，生成“材料需求申请单”；b)采购人员根据“材料需求申请单”生成采购计划，并给供应商下“采购订单”；c)供应商送货后，库房人员对物资进行确认，并填制“材料入库单”，完成材料入库。在入库环节，要对材料的相应信息进行补充，比如：品名、效期、规格型号、生产厂商、供应商、条形码、货架等。并且对材料的“三证”进行实时校验；d)材料入库后，资产增加，财务生成相关凭证；e)临床科室填写“材料申请单”，库房根据科室申请，填制“材料出库单”完成材料出库；室科床材料申请单临床消耗月末盘点单购采划采购计划采购订单理管房库收货出库根据库存情况和每月耗用量材料入库材料出库财务入账财务入账材料需求申请单凭证(资产增加)凭证(材料消耗)f)临床科室使用消耗后，根据使用情况，每月进行盘点，生成“月末盘点单”g）财务根据科室的“月末盘点单”生成凭证，作为每月材料实际消耗成本。（三）系统特点全流程的管理监控系统可以实现医院材料从需求计划、采购、订单、入库、移库、出库、科室耗用的全过程跟踪管理，确保材料在每个环节的管理监控，彻底杜绝“跑冒滴漏”等现象的发生，消除管理“盲点”。提升物资管理工作效率每个环节的单据可以自动引入生成，避免数据的重复录入，极大的降低了原来库房、采购人员的工作量，提高了工作效率，确保的数据的准确性。确保材料的使用安全根据医院需要，可以在物流的每个环节，对材料的“三证”、“效期”、“批号”、“条码”等所有信息进行管理，确保材料使用的安全性。引入先进的技术手段用友产品现在全面支持条码识别，可以根据条码自动生成产品的相关信息，方便了库房操作人员；支持移动条码枪、PDA等移动手持设备，可以实现移动盘点，提高盘点效率；支持二代身份证、IC卡等各种证卡的信息读取；支持短信平台、邮件系统；与财务系统的无缝整合物流管理过程中生成的任何表单，可以根据需要在财务系统生成会计凭证，大大提高了工作效率，确保了财务账与物资账的一致性。灵活、及时的预警体系：通过用友ERP-U8采购预警系统，可提前通过系统发的邮件或短信了解到，哪张采购单快临近到货期了，据此可以及时安排采购业务员向供应商催货，保证企业经营业务的正常进行。另外还可以通过采购订单执行情况分析，随时掌握采购订单的到货时间、到货数量、到货地点、付款的时间等。此外还可以提前了解供应商的相关证照是否已经快要到期，需要更新或者控制相应的采购业务。通过用友ERP-U8提供的最高、最低、安全库存值的设定与预警提示，可以通过系统发的邮件或短信及时了解到哪些仓库的哪些物料需要采购、采购的数量是多少，以便及时通知采购，快速补充库存，保证企业日常业务的正常进行。此外，还可以根据药品或原辅料的效期设置提前预警的期限，到期自动以电子邮件、手机短信或系统消息的方式通知相关人员，以便及时采取相应处理措施，尽量避免因效期问题给企业带来不必要的损失。全面的供应商评估体系：通过用友ERP-U8供应商管理系统，不但可以了解供应商存货价格、交货情况、交货质量等情况，还可以进行综合分析，判断供应商对企业的重要性，优先安排采购付款，将有限的资金用到刀刃上，帮助企业选择价格最优、质量最好、供货及时的优质供应商。可追溯的库存业务用友ERP-U8引入条形码的技术，提供批次和货位管理，用户可以按批号追踪到材料的发货员、交接人、存放货位、配送人员等业务细节。一旦出现问题，就能快速追溯到是哪个具体环节和具体人员出现问题，避免相互推诿。灵活的盘点方式1）可以选择按照仓库、批次、产品大类盘点；2）对于有效期的物料可以选择对应的有效期至、临近天数、失效天数信息；3）可以选择按照盘点周期进行盘点，对于账面为零的产品可选择是否盘点。对于部分存在自然损耗的存货，可以根据直观的反映合理损耗率和实际损耗率，从而区分不同情况进行账务处理灵活的取价方式用户可以设置自动带入单价的单据，设置入库单成本来源、出库单成本来源；在填制出入库单时系统可自动带入单价。系统支持按最新成本、参考成本、计划单价、按计价方式取单价等四种方式取价。其中最新成本、参考成本和计划单价取自存货档案。按计价方式取单价按存货+核算自由项从存货核算结果中取结存单价：全月平均计价时，取存货核算上个月末的结存单价；个别计价、移动平均、先进先出或后进先出计价时，取存货核算当前月份的结存单价；计划价或售价核算时，取存货核算上个月末的结存单价×（1+计划价差异率%）。方便的库存展望利用库存展望可以提前针对各种存货的库存情况，进行相应的安排。提供展望日的存货的预计库存情况，以便于提前了解今后某一时点的结存，此期段内的预计入库、预计出库情况。其中预计入、预计出可以根据业务需要自行定义。预计入库包含以下内容，可以自由选择：已请购量、生产订单量、采购在途量、调拨在途量、到货在建量等；预计出库可供选择的有已订购量、调拨待发量、待发货量、备料计划量等。（四）功能介绍1.需求计划临床科室或库房等需求编制部门，根据自身需求，编制材料需求计划。2.采购计划编制材料采购计划。可以根据需求计划生成采购计划。3.入库管理：仓库收到采购或生产的货物，仓库保管员验收货物的数量、质量、规格型号等，确认验收无误后入库，并登记库存账。入库时可以从采购计划、订单等自动引入。入库时可以支持条码识别。4.材料出库：库房材料出库，包括填制出库单，审核出库单，打印出库单等操作。5.调拨业务：调拨业务用于实现医院的不同库房间材料的移库、调拨等工作。6.盘点业务：实现仓库库存的盘点，生成盘点单。7.条形码管理条形码规则设置，条形码规则分配，条形码的生成，条形码批量生单等操作。8.对账包括库存与存货的对账。库存账与货架的对账。9.月末结账月末结账处理。10.报表库存管理常用的报表。包括：库存流水账、库存台账、现存量查询、货位账、收发存汇总表等各种账表。五、固定资产管理系统（一）业务流程固定资产管理业务流程库存管理调拨出库安装/验送货收/入库单报废1.科室需求根据科室自身业务需求，提交购买设备的需求申请，并按照医院管理流程进行设备采购申请的审批。2.采购计划根据医院的设备需求，生成设备采购计划。3.合同管理设备购置的招标、合同等环节的管理。包括招标、合同的相关文档，过程签字的管理。4.安装/验收/入库管理设备的安装、验收、入库等环节的管理。包括该环节的相关文档、手册、说明书、合同、付款情况等管理内容。5.出库管理设备的出库管理。登记设备的使用科室、折旧方法等相关信息。6.设备调拨医院供应科室采购合同需求计划订货退库计划采购单设备的医院内部科室间的调拨和设备的外单位调拨7.设备退库设备的退库管理。8.设备报废设备的报废管理。(二)主要应用场景固定资产管理流程：固定资产管理流程理管房库a)临床科室根据业务开展情况，填制“设备需求申请单”，申请购买设备；b)按照医院制定的设备审批流程，对临床科室的设备购置计划进行审批，审批通过后进入采购流程；c)计划采购部门制定设备“采购计划”并通过招标形式进行采购，中标后签订合同；d）供应商将设备安装后，经验收合格，办理“资产入库单”，设备入库；室科床临购采划临床使用计提折旧务财财务凭证e）入库时财务根据入库单生成“财务凭证”；f）填制“资产出库单”设备出库至使用部门，同时“计提折旧”，“设备折旧”自动生成财务凭证。（三）系统特点资产的流程管理对资产的每个环节进行管理，包括科室申请、审批、采购、招标、合同、验收、入库、出库、报废等所有环节，并可以根据需要自定义管理流程过程中文档、资料电子化管理资产的日常管理，工作提醒资产的维修、计量、强检等提醒资产审批等待办事宜提醒资产维修工作量统计资产效能分析对资产的收入、工作量、消耗成本进行分析提升工作效率，确保账务准确对资产进行条形码管理，移动盘点，提高盘点效率，并确保了资产账的准确灵活的卡片管理根据医院管理需求，对资产的任何信息（包括图片、文字等）都可以进行管理，并可以自定义卡片格式、内容资产的账务管理固定资产账与财务账可以自动对账，确保账务的一致性可以采用多种折旧计提方式计提设备折旧，并可以根据医院需要，每台设备提取多种折旧金额；对公共设备，可以设置比例分摊折旧实现对医院所有资产的管理，包括：房屋、土地、图书、办公设备、医疗设备等（四）功能介绍1.资产设置实现固定资产的类别、分组、折旧方式、条码信息、资产档案等设置。资产类别参照国家相关标准。固定资产管理包括：房屋、土地、图书、办公设备、医疗设备等医院所有固定资产2.资产需求计划临床科室固定资产需求计划编写、提交。3.资产审批按照医院流程，进行固定资产购置的审批。4.资产采购管理资产采购环节的招标、合同、付款方式等管理。5.资产验收入库资产安装后，对资产进行验收、填制入库单确认入库。对资产进行标签打印6.资产变更根据使用情况，对资产的变更进行登记。7.资产处置对资产进行报废等处置。8.资产盘点对资产进行日常盘点，并对盘盈盘亏进行处理。支持移动盘点，提高工作效率。9.卡片管理固定资产卡片样式的管理，可以灵活调整卡片项和格式。提供资产卡片式的管理方式。10.折旧计提对资产进行折旧计提，可以支持多种折旧计提方式、按照不同的折旧方式计提多个折旧额。并可以对公用设备进行折旧分摊处理。11.账表资产的各类账表。包括：部门构成分析、价值结构分析、类别构成分析使用情况分析、折旧分析等各种常用报表。第六章.项目组织及实施服务一、实施方法论（一）方法论概述用友C-UFIDA（CustomerOrentiedUFIDAImplementationMethodlogy）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的用友实施方法体系。2001年初步建立，2003年成型，2007年进行方法论升级和扩展，并且迅速在全国推广。C-UFIDA的基本思路是，基于用友大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调用友实施所需的各种因素，确保ERP快速上线和成功。用友C-UFIDA可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。用友C-UFIDA由六部分组成：1、C-UFIDA实施路线总纲：是一个基准项目关键路线图，有个6阶段，作为顾问基本实施方法。包含总纲手册、关键路线图、六个阶段的模板2、C-UFIDA项目管理：是对项目实施过程中的资源、进度、成本、质量等各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施。3、C-UFIDA最佳业务实践：是用友多年积累的“最佳业务实践”，包括水平行业、行业方案、配置、行业实施等内容。4、C-UFIDA客户化开发：是一整套全面的客户化开发方法论与工具，帮助客户根据业务的需要进行客户化开发。5、C-UFIDA实施工具库：是配合用友ERP实施交付的各种工具包，包括：编码库、方案库、管理制度集、岗位手册库、调研问卷库、测试案例库等。6、C-UFIDA实施指南：是匹配ERP项目的6种实施交付模式，针对性的构建了C-IMG（咨询式实施指南）、S-IMG（标准化实施指南）、A-IMG（辅助实施指南）、H-IMG（自助实施指南），用作管理和控制项目、文档、指导手册等的工具。（二）方法论核心思想用友实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。这样的结果是：用友实施服务在实施方法论的指导下，起到了规范实施业务流程，提供咨询实施指导，降低实施风险的作用。（三）实施路线图总纲用友C-UFIDA实施方法论为客户ERP项目提供了一个集成的、高效的实施过程。C-UFIDA提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有6步，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持。在ERP实施过程中，这6个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，UFIDA定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。1.项目规划：这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划。2.蓝图设计：这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。3.系统建设：把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，ERP的基本模型就出来了。4.切换准备：这一阶段就是要完成系统上线前的准备包括系统配置准备、人员培训准备、数据检查准备及完成上线切换方案。5.上线切换：将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），6.这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持。7.持续支持：在系统上线运行之后，进行上线支持。值得强调的一点是，完成的项目实施必须具备高质量的文档，但传统的实施有时又会因为过多的文档整理而造成费用的增加。C-UFIDA的指导思想是：按照文档生命周期的长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。C-UFIDA并不是一个简单的方法，它是一个体系结构，支持这一体系的是一系列的方法论、实施工具、实施路线图、方案库、行业最佳业务实践，此外还有基于管理理念的业务模型，基于角色的培训等内容，所有这些组成了C-UFIDA体系。（四）项目管理以用友UFPMP项目管理工具为核心的C-UFIDA项目管理工具，不仅仅包括UFPM，P同时还包括一些辅助性的工具，如MSProject等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。项目管理具体内容参见后续章节（五）行业最佳实践用友C-UFIDA最佳行业业务实践是指用友在为顶级战略客户实施与服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率。（六）客户化开发客户化开发是体现客户需求个性化，实现ERP系统在企业中能否得到成功实施和有效应用的一个关键因素。面对不同企业千差万别的具体情况和千变万化的特殊需求，用友ERP系统以良好的柔性和科学的二次开发管理方法，为用户提供了方便、快捷、优质的用户化和二次开发的管理方法。用友C-UFIDA客户化开发方法就是用友承接二次开发项目的管理规范，它是用友在项目实施中开发实践的基础上，推出的一整套方法、过程、规则、实践、技术，整个开发方法和项目的实施过程用友C-UFIDA实施方法论V5.0有机结合，对开发的项目、过程和人员进行统一规划和协调管理。（七）实施工具库用友C-UFIDA的实施工具库，是用友根据多年实施数以万计的各类企业总结出来的实施支持工具集。其中融合了各类企业的管理知识和各种典型和优化的业务流程。它是一套重要的知识库，提供了很多行业的实施工具和解决方案。实施工具库提供的众多行业和各类实施项目的经验和成果，可以帮助项目的管理者和实施者对项目实施过程中各阶段进行实施和管理，能够强有力地支持咨询顾问分析和解决企业面临的千变万化的管理需求。（八）项目实施指南用友C-UFIDA实施指南针对各种不同类型和规模的企业，科学、合理的制定了各类项目的实施指南，每一种实施指南的各个阶段都有确定的目标和分解任务，无论是蓝图设计，还是系统建设和系统切换，都有整套的辅助模板和工具，保证项目的实施质量、进度和产生完整的项目文档，能够帮助企业顺利获得实施ERP的效益。实施指南的具体细分方法如下：咨询型项目：C-UFIDAConsulting大型复杂项目：C-UFIDAAdvanced简单项目：C-UFIDAStandard财务供应链项目：C-UFIDAQuick辅助交付项目：C-UFIDASimple自助交付项目：C-UFIDAByself针对本项目，我们拟采取咨询式项目C-UFIDAConsulting，其关键路线图如下：实施过程中可以使用的工具模板清单如下：步骤及工具文档类型时间01-项目规划2010-04-0101-01内部交接2010-04-01步骤及工具文档类型时间XXYYMMDDXX_01_《01项目内部交接记录单》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_01_《02项目交接会议备忘录》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_01_《03用友内部费用划拨单》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX01《0项4目风险评估清单》.doc.doc2010-04-0101-02首次拜访客户2010-04-01XXYYMMDDXX01《0首5次拜访沟通提纲》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX01《0项6目组织结构》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_01《_0客7户项目组成员职责和任务》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_01《_0用8友项目组成员职责和任务》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_01_《09双方项目组成员名单》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX01《1会0议纪要》.doc.doc2010-04-0101-03确认主计划及工作任务书2010-04-01XXYYMMDDXX01《1项1目实施主计划》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX01《1项2目风险计划模板》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX01《1项3目沟通计划模板》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX01《1工4作任务书》.doc.doc2010-04-0101-04召开项目启动会2010-04-01XXYYMMDDXX01《1项5目启动》.ppt.ppt2010-04-01XXYYMMDDXX01《1企6业高层演讲提纲》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_01《_1E7RP理论及项目管理的培训》.ppt.ppt2010-04-01XXYYMMDDXX01《1会8议纪要模板》.doc.doc2010-04-01步骤及工具文档类型时间02-蓝图设计2010-04-0102-01系统应用环境准备2010-04-01XXYYMMDDXX_02_《01硬件及网络配置标准》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_02_《02产品环境安装确认书》.doc.doc2010-04-01...YYMMDDXX_02_0《3培训考核记录单（系统管理员）》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_02_《04系统管理员操作手册》.doc.doc2010-04-01...MMDDXX_02_0《5系统运行管理制度（系统管理部分）》.doc.doc2010-04-0102-02业务需求调研2010-04-01XXYYMMDDXX02《0需6求调研计划》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX02《0一7般调研提纲》.rar.rar2010-04-01XXYYMMDDXX02《0分8产品的调研提纲》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_02_《10产品差异匹配分析报告》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX02《1需1求差异分析报告》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX02《1需2求分析报告》.doc.doc2010-04-0102-03基础数据准备2010-04-01XXYYMMDDXX02《1系3统编码方案》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX02《1系4统参数设置方案》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX02《1静5态数据准备计划》.mpp.mpp2010-04-01XXYYMMDDXX02《1静6态数据准备表单》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX02《1静7态数据准备方案》.doc.doc2010-04-0102-04业务解决方案初稿2010-04-01XXYYMMDDXX02《18初步业务解决方案.doc2010-04-01步骤及工具文档类型时间V1.0》.docXXYYMMDDXX02《1方9案评审报告》.doc.doc2010-04-0103-系统建设2010-04-0103-01业务应用培训2010-04-01XXYYMMDDXX03《0培1训计划书》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《0培2训需求表》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX03《0标3准教材》.rar.rar2010-04-01XXYYMMDDXX03《0练4习库》.rar.rar2010-04-01XXYYMMDDXX03《0考5试题》.rar.rar2010-04-01XXYYMMDDXX03《0培6训总结报告》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《0培7训考勤记录表》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《0培8训考核记录表》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《0培9训效果评估表》.doc.doc2010-04-0103-02方案确认2010-04-01XXYYMMDDXX03《1业0务解决方案》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1测1试计划》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1测2试案例清单》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX_03_《13客户化开发需求文档》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1测4试方案》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1测6试问题记录单》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1测7试问题记录清单》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1测8试报告》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《1业9务解决方案》.doc.doc2010-04-0103-03二次开发（可选）XXYYMMDDXX03《2客0户化开发计划》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《2客1户化开发合同》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《22客户化开发项目报.xls2010-04-01步骤及工具文档类型时间价》.xlsXXYYMMDDXX_03《_2客3户化开发详细需求文档》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_03_《24项目客户化开发方案》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX03《2用5户操作手册》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_03《_2客6户化开发产品验收报告》.doc.doc2010-04-0104-系统切换2010-04-0104-01系统切换准备2010-04-01XXYYMMDDXX04《0静1态数据转换计划》.mpp.mpp2010-04-01XXYYMMDDXX04《0操3作权限规范列表》.XLS.XLS2010-04-0104-02最终用户培训2010-04-01XXYYMMDDXX04《0最4终用户培训计划》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_04_《06最终用户培训总结报告》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX04《0拷7试题库》.rar.rar2010-04-01XXYYMMDDXX_04_《07最终用户培训考勤记录》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_04_《08最终用户培训考核记录》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX04《0培9训效果评估表》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX04《1用0户标准操作手册》.DOC.DOC2010-04-0104-03系统运行管理制度建立2010-04-01XXYYMMDDXX_04《_1系1统运行问题跟踪记录单》.xls.xls2010-04-01XXYYMMDDXX04《1客2户系统运行制度》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX04《1客3户内部支持体系》.doc.doc2010-04-01步骤及工具文档类型时间04-04动态数据转换2010-04-01XXYYMMDDXX04《1动4态数据转换计划》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX04《1动5态数据转换方案》.doc.doc2010-04-0104-05系统切换2010-04-01XXYYMMDDXX04《1系7统切换检查报告》.doc.doc2010-04-0105-持续支持2010-04-0105-01上线运行支持2010-04-01XXYYMMDDXX05《0系1统切换报告》.doc.doc2010-04-0105-02项目评估与回顾2010-04-01XXYYMMDDXX05《0项2目整理文档规范》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX05《0项3目总结报告》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX_05_《04实施案例经验分享.ppt》.ppt.ppt2010-04-0105-03项目结案2010-04-01XXYYMMDDXX05《0项5目验收报告》.doc.doc2010-04-0105-04技术持续服务2010-04-01XXYYMMDDXX05《0项6目交接记录单》.doc.doc2010-04-01XXYYMMDDXX05《0维7护合同》.doc.doc2010-04-01二、项目实施目标（一）总体应用目标业务层：满足爱尔眼科医院集团所属各下属机构及管理人员基于不同业务处理方式的要求，将公司主体业务处理流程统一纳入集中的信息系统，在做到公司业务和财务数据完整、准确、及时的同时，保持操作的灵活、简便，提高工作效率，降低工作失误。管理层：通过整体部署实施、统一应用平台，数据集中处理，适度流程优化来实现基于多组织架构的全面信息化管理，加强整个公司在业务及财务上的集中核算、协同处理、实时监控等管理职能，提高企业整体管理及运作水平。决策层：构建一个运营型的集团管控模式；实现全信息平台、全预算管理、全过程控制、全成本核算管理；满足在未来的战略扩张中实现财务核算、管理模式、企业文化的快速复制、应用；为决策提供准确、及时而又简洁、直观的经营分析数据，辅助管理决策。（二）具体应用目标财务管理目标：基于多组织架构下的财务管理和会计核算；财务制度和会计政策的集中整体部署，保持会计数据信息的标准、规范与统——实现集团总部及下属企业任意经营期间和任意数据进行实时查询和监控；——与业务系统高度集成的帐务系统，最大化减少手工操作工作量，提高工作效率和帐务准确性；——建立预算管理体系，缩短预算编制周期，让预算编制过程透明化，提高预算数据的准确程度，并使得预算编制、监督控制、分析调整考核一体化；——提供方便及时的报表编制功能和准确实时的财务分析数据，缩短月末财务结帐时间，增强信用控制和资金回笼；——规范成本中心等基础数据管理，提高成本核算的工作效率及准确性，降低成本核算的工作量。——与预算结合的费用核销平台，将所有费用支出进行有效管控，变简单的事后核算为完善的事前计划、事中控制及事后核算功能，降低费用水平。——建立资金监控、计划管理平台，加强资金的安全管理和利用效率，降低财务成本呢供应链管理目标：——建立集团统一、规范的采购政策、物资目录、结算审批程序；强化对供应商进行全面管理和综合评价；——采购全过程有效控制，通过流程配置、业务控制、质量管理、价格策略实现采购的事前、事中、事后全过程管理，提高采购交货履约质量，减少交货时间质量价格得以有效控制；——企业内部实现最佳协同，支持多种形式的库存组织，支持多种集中采购模式，方便实现内部协同调拨业务；——良好的库存管控，全面支持货位、批次、保质期、盘点、库存调整管理，通过库存计划、储备分析、自动预警来实现更低的资金占用，更低的原材料库存，完全的按需采购；——建立集团统一的销售管理系统，支持销售价格、信用管理。——实现财务业务一体化，供应链数据通过动态会计平台自动转换至总帐模块，完成和集团财务核算和资金管理的无缝集成。人力资源管理目标：——全过程的现代人力资源管理体系，涵盖人力资源规划、组织管理、人员信息、员工异动、劳动合同、薪酬管理、社保福利、招聘甄选、培训开发、绩效管理等全面人力资源管理；——全流程的人力资源管理过程，所有管理环节都可以根据客户需求定制业务流程和审批流程，实现自动推送、信息提醒、过程追踪、业务催办管理；——全方位的人力资源管理，从高层管理者的战略设定、方向指导，到人力资源管理部门的规划完善，再到中层经理的参与实施，最终到基层的员工自主管理，形成一个全员参与平台；——全集团人力资源信息共享，把全集团的所有HR数据和业务集中到一个信息平台，通过制定相应的权限，只有合适的人可以访问到授权的信息，保证安全；——和外部系统的无缝集成，包括薪资、福利数据自动生成至财务系统，与考勤系统的对接，自动生成工资、社保、税金的报盘；——多维度、多形式的人力资源分析，支持实时多条件查询、模糊查询、多维度统计和分析、各种常用图表的生成、图表与数据的同时显示输出等。（三）实施增值目标完成相关知识转移：项目实施过程中，通过有效沟通、讨论评估、全员参与、实施工具、专业培训等来完成知识转移，来提升企业管理人员、财务人员、业务人员、IT人员等科学、系统的管理意识，规范标准的工作方法，协助客户方建立一支既懂业务、又懂管理、又懂技术的ERP实施队伍，该队伍将在项目第一阶段结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作，使得员工和企业共同成长；构建内部控制体系：通过IT系统的数据实时查询、自定义预警信息、单据关联可追溯等软件管理功能；监控记录、日志管理、自动备份等系统控制功能；不相容岗位职权参数设定功能；基于公司、功能、数据、按钮纬度的权限管理功能；全面预算、流程审批、费用核销、业务处理过程中的设置相应的控制点等来满足建立和完善企业内部控制体系，提高风险防范意识，为将来国内外上市打下良好内控基础。三、项目实施组织（二）用友软件项目组职责姓名项目职务备注项目总监分管项目平台及集团管控咨询项目副总监分管医院业务管理咨询项目经理项目整理推进资源协调及管理咨询专家业务流程梳理及优化专家咨询专家集团财务管控专家咨询专家集团物资管控专家咨询专家集团营销管理专家医院系统专家医院信息化专家集成实施顾问应用及成专家项目总监职责项目总监将在项目的关键检查点，对项目各方面进行检查与指导，主要职责如下：1.项目实施程序、原则标准的建立与执行；2.项目责任的清楚定义和理解程度；3.项目组成员在团队内的有效工作；4.负责监督项目实施质量；5.负责完成项目监督报告。项目经理职责用友方项目经理负责计划、组织、指导和协调项目组的工作，并在适当的时候，负责项目组内部和其他有关方面的相互沟通，主要职责如下：1、制定项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组成员的日常工作；2、对项目组成员的工作及整个项目进度进行检查；3、管理每个项目风险，预算控制，人员安排，保证项目按规定的标准和质量进行；4、代表用友软件参加与项目有关的会议，协调集团与用友公司的关系；5、定期提交项目进展情况报告、提出需要解决的问题。实施顾问职责1、就有关软件应用产品和系统功能方面的应用、实施、维护提供建议、指导和支持；2、制定详细的各个模块的实施计划，执行项目计划中所负责的工作；3、完成项目经理分派的任务，协助项目经理管理项目进度及未结事宜；4、分析客户需求，提供解决方案，确定数据输入；5、传授应用软件的基础技术与知识；6、参与报告项目进度及状况。技术顾问职责1、担当应用产品技术咨询及支持任务；2、完成项目经理分派的任务，协助项目经理管理项目进度及未结事宜；3、网络优化，数据库配置；4、指导技术人员,并完成二次开发；5、协调测试及安装开发环境。（三）医院项目组职责项目总监职责：1、定期或在项目小组请求下会见项目经理、关键用户、最终用户；2、解决项目实施过程中所涉及的重大问题，及时作出决定；3、积极理解系统运作可能带来的收益，以及可能给管理和业务运作带来的变更；4、按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权；5、审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；6、负责实施项目管理制度、规程的审批。项目经理职责：1、负责布置项目组所有成员的日常实施工作，调配项目组所有资源（人员、设备）；2、负责项目进度、质量的控制；3、负责领导项目组的所有成员，开展项目相关的工作；4、定期对项目组成员进行绩效评估，决定项目组成员的奖惩；5、负责企业内部部门间的沟通和协调；6、负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；7、确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；8、对于项目实施过程中的问题，与用友方面的项目经理进行沟通协调；9、定期组织项目进度汇报的例会；10、负责项目验收和监督系统切换运行；11、组织项目阶段实施鉴定。关键用户职责：1、协助项目经理完成实施工作；2、负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3、参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4、参与企业业务流程的调研、方案评定、系统测试等关键环节的工作；5、负责数据的整理和导入过程；6、提供常用表单设计方案（包括业务报表格式、工作常用表单）、查询功能需求；7、负责最终用户的培训；8、负责业务流程和岗位手册的编写；9、负责企业内部支持体系的建立。四、项目实施计划（一）项目实施流程项目规划阶段1、阶段流程图2、本阶段目标和任务工作目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目计划书（包括实施主计划、风险计划、沟通计划），规划出整个项目的实施进程。主要任务：完成项目实施作好相应的准备工作，包括前期交接、启动准备等，最重要的是保证项目启动；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：项目情况的内容沟通）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》《项目风险计划》《项目沟通计划》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。蓝图设计阶段1、阶段流程图2、本阶段目标和任务工作目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；通过标准培训使客户对ERP理论和系统的标准业务流程有进一步深入的理解和认识，并指导他们对标准规程进行学习和研究，在此基础之上，指导他们参照系统整理出自己的现行业务工作流程；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。主要任务：对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训安装标准产品，建立应用环境；详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。系统建设阶段1、阶段流程图2、本阶段目标和任务工作目标：设计符合企业现状和发展需要的业务解决方案；验证解决方案的正确性、完整性、稳定性；编制系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；培养企业的管理团队，实施团队，为企业进一步开展业务流程优化奠定基础主要任务：根据需求分析的结果规划设计企业业务解决方案；讨论制定静态数据的准备方案；完成软件在企业系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性；经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；编写“软件标准操作手册”。系统切换准备阶段1、阶段流程图2、本阶段目标和任务工作目标：完成系统切换前的一切准备工作。主要任务：帮助客户建立保证系统稳定运行的各类制度；帮助客户建立内部支持体系；建立正式的生产系统和完成基础数据准备工作进行权限规划和分配；对客户各岗位的最终用户进行培训系统切换阶段2、本阶段目标和任务工作目标：保证静态数据、动态数据的准确性；系统可以顺利上线，完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。主要任务：完成静态数据的录入（导入）和校验；完成系统参数的配置、校验；完成动态数据的准备、转换工作做好新旧系统交替过程的转换。持续支持阶段1、阶段流程图1、阶段流程2、本阶段目标和任务工作目标：项目收尾并验收；项目从实施转移到维护。主要任务：系统上线后的运行支持；项目总结；项目验收；实施部门和运营维护服务部门进行项目交接。（二）项目实施计划总体计划整个项目总体工期为二年（2010至2011年），主要分二个阶段实施：第一个阶段：主要任务是建立区域医疗数据中心，完成2到3家数字化样板医院的实施，集团财务，OA协调办公，CRM客户管理，医疗机构他成本核算，HR（人力资源、薪酬、培训等），采购及库存管理等系统的建设。第二个阶段:主要任务是建立区域协同医疗服务平台，完成集团所有连锁数字化医院的复制推广工作，建立适应集团发展的绩效管理体系，同时实现全面预算管理、资金管理及设备资产管理等。阶段安排序号任务工期（天）1项目规划1.2成立用友项目组1.2内部交接1.3成立客户项目小组1.4制定项目实施主计划书1.5项目启动会2蓝图设计2.1产品交付并安装2.2ERP原理和产品培训2.2.1制定培训计划2.2.2培训准备2.2.3项目组（关键用户）培训2.3业务需求分析2.3.1建立公共信息平台2.3.2需求调研准备2.3.3制定调研计划2.3.4系统需求调研2.3.5需求和产品匹配分析序号任务工期（天）2.3.6需求分析报告3第一阶段实施3.1系统建设3.1.1解决方案设计3.1.1.1拟定项业务解决方案（初步）3.1.1.2客户系统配置3.1.1.3客户系统数据的准备3.1.1.4测试和解决未决问题3.1.1.5修订业务解决方案3.1.1.6客户化开发的需求3.1.2静态数据准备3.1.2.1静态数据准备方案3.1.2.2静态数据准备计划3.1.2.3静态数据的准备3.1.2.4数据的校验和确认3.1.2.5数据转换程序的开发与测试3.1.3系统测试3.1.3.1准备测试环境3.1.3.2编写测试案例3.1.3.3准备测试数据3.1.3.4制定测试计划3.1.3.5测试过程3.1.3.6测试问题处理3.1.3.7客户化开发需求报告3.1.3.8测试总结和确认3.1.3.9项目应用方案完善和批准3.1.3.10解决方案验收3.1.3.11制定客户化标准操作手册序号任务工期（天）3.2切换准备3.2.1辅助建立系统运行管理制度3.2.2辅助客户建立内部支持体系3.2.3生产系统准备3.2.4系统权限规划和分配3.2.5最终用户培训3.2.5.1制定最终用户培训计划3.2.5.2培训准备3.2.5.3集中培训3.2.5.4考核和总结3.3系统切换3.3.1静态数据转换3.3.1.1静态数据转换计划3.3.1.2数据录入和参数配置3.3.1.3静态数据和参数的校验3.3.2动态数据转换3.3.2.1动态数据转换计划3.3.2.2动态数据准备3.3.2.3动态数据切换3.3.2.4动态数据切换报告3.3.2.5新系统投入运行3.3.3上线运行支持4第二阶段实施4.1系统建设4.2切换准备4.3系统切换4.4正式上线4.5上线运行支持序号任务工期（天）5持续支持5.1项目实施效果总结5.2项目验收五、项目培训方案（一）培训的指导原则和目标指导原则：1、项目培训一方面在于保障项目实施成功，使各级管理与应用人员能够明确项目的建设目标，积极参与项目的实施，并最终具备充分的知识使用系统。2、另一方面，培训要结合多种培训方式和内容，倡导集团全体应用人员积极参与，保证应用人员熟练应用系统，做到知识与能力的转移。培训目标：——培训分阶段、分课程、分层次进行，集团各级单位人员均要参与培训；——执行培训，应用，再培训的流程，达到所有应用人员能够熟练操作应用软件，严格执行培训考核；——帮助集团建立培训组织体系，做到培训课件及培训老师知识的转移，达到集团后期能够独立举办培训。——建立爱尔眼科医院集团培训标准课程课件。（二）培训对象和课程分类1．培训对象及目标：定义项目培训的对象及所要达到的目标管理层——深刻理解管理理念；支持项目进展；控制项目风险。项目组成员——熟悉系统环境；与咨询顾问共同定义客户化配置；指导最终用户工作。最终用户——熟练操作应用系统2．培训课程，培训课程分为以下几类：基本培训类：企业信息化建设的基本概念和原理、软件实施方法论、实施成功案例、软件结构、软件管理思想等。软件功能类：主要以软件操作人员为对象，对软件各项功能完成的工作及功能操作进行培训。软件技术类：主要以软件维护人员为对象，对软件的安装、维护、用户化工具、系统管理、安全措施等进行培训。（三）具体培训计划建议1、管理层培训，培训课程清单参见下表，时间安排在项目实施计划中定义序号课程培训时间培训日程培训地点培训教师1企业管理理念、ERP理念0.5工作日待定待定待定2集团管控及其模式选择0.5工作日3内部控制和风险管理0.5工作日4项目管理方法、用友公司实施方法论0.5工作日5报表使用和综合查询1工作日可视客户需要合理安排课程与时间2、项目组培训，培训课程清单参见下表，时间安排在项目实施计划中定义序号课程培训时间培训日程培训地点培训教师1项目管理、用友公司实施方法论0.5工作日待定待定待定2系统整体概述0.5工作日2客户化方法1工作日3集中核算各模块设置、应用、操作3工作日4资金管理各模块设置、应用、操作2工作日5预算管理各模块设置、应用、操作2工作日6人力资源管理各模块设置、应用、操作3工作日7供应链管理各模块设置、应用、操作3工作日8BI查询分析设置、应用与操作3工作日9系统维护技术培训（针对系统管理员）1工作日3、最终用户培训培训课程清单参见下表，时间安排在项目实施计划中定义序号课程培训时间培训日程培训地点培训教师1NC系统概述0.5工作日待定待定待定2总帐模块操作培训1工作日3应收应付模块操作培训1工作日4固定资产模块操作培训1工作日5报销管理模块操作培训1工作日6现金管理模块操作培训1工作日7报表模块操作培训1工作日8合并报表模块操作培训1工作日9预算管理模块操作培训1工作日10采购管理模块操作培训1工作日11库存管理模块操作培训1工作日12存货核算模块操作培训1工作日13销售管理模块操作培训1工作日14资金管理模块操作培训1工作日15薪资核算、福利模块操作培训1工作日16编制、招聘管理模块操作培训1工作日17培训管理模块操作培训1工作日18绩效管理模块操作培训1工作日（四）项目培训保障培训教师的组成及要求培训教师的组成为用友应用专家、用友实施顾问、部分外聘教授与爱尔眼科医院集团关键用户结合的模式。用友公司的培训讲师都拥有丰富的授课经验，并实施过许多类似的信息化项目（详见用友项目实施团队人员名单）。为了保证每次培训的效果，一次参加培训的人数最好控制在30人以内，一位培训讲师（或实施顾问）辅导的人数最多不超过10个。如果客户参加培训的人数较多，同时顾问和关键用户力量有限，建议分批进行培训。同时，对于最终用户培训，我们建议由爱尔眼科医院集团项目组的关键用户（客户方项目组成员）来做讲师，这样既可以加强他们对于产品的理解，加强培训的效果，又可以让客户项目组成员对自身单位情况和内部的各级用户素质有更深的了解，从而更有效地推动内部项目的建设。为了让客户方的关键用户能够当好培训讲师，用友公司的高级咨询实施顾问将对他们进行进一步的培训（即培训授课教师），比如进一步产品培训、授课方法培训、演讲能力培训等等。培训前的准备工作由于最终用户培训往往参加人数较多，有时需要分几批进行，为保证培训效果，在做最终用户培训之前应该先做好各项准备工作，比如讲课PPT、培训教材、培训场地、投影设备、白板、扩音设备、客户端环境、演示数据和后勤工作等。培训地点应该在保证达到理想的培训效果的前提条件下，并适当考虑成本因素而确定培训教材要在培训前送实施项目组审核，培训时发到学员手中。演示数据应该是根据最终确定的应用方案建立的、对客户业务的真实模拟，如果测试后的方案调整不大的话，可以利用前面测试时的工作成果作为培训用的数据。在培训开始前一天，务必要检查确认培训的各项准备工作是否全部就绪。在进行产品培训时，首先进行业务流程的分析，在最终用户理解了业务流程原理后再进行软件操作培训，这样可以达到事半功倍的效果。培训过程中双方角色与责任培训工作将由用友方与爱尔眼科医院集团关键用户共同进行，双方的角色与责任如下：用友项目经理制定培训计划；确认培训总结报告。用友方培训讲师制定培训教材及课件；培训关键用户成为授课讲师；提交培训总结报告；拟定考核策略和题目。爱尔眼科医院集团项目经理协调并落实最终用户培训；确认培训计划；确认培训总结报告。爱尔眼科医院集团项目组成员培训最终用户；分岗位操作手册、练习题的准备；进行培训考勤、考核（五）培训结果评估培训讲师评估培训讲师作为主要的知识与系统的传播者，只有很好的讲师才能帮助爱尔眼科医院集团完成项目的培训工作。用友公司将根据项目的具体培训内容，建立强有力的讲师队伍，并由用友方项目经理承担讲师组组长，全面负责培训工作，确保达成培训目标。培训讲师的考核将采用学员评估与学员成绩作为培训讲师考核的主要指标，在当天培训同时发放培训考核学员评估表，由学员填写后交由培训组，培训讲师将由双方共同组成。学员的考试成绩将作为评估讲师的指标之一，在每次培训内容结束后，会根据内容组织考试，形成记录。培训学员考核我们建议，在培训结束之后应该对参加培训的业务人员进行考核，帮助爱尔眼科医院集团信息化系统筛选出色的业务骨干。最后应向爱尔眼科医院集团提交一份最终用户的培训总结报告。在培训前，我们建议由爱尔眼科医院集团相关领导出面制定强硬的考勤制度和奖惩激励制度，如不合格者不允许上岗操作。以保证员工听课的积极性和培训的效果。考核分为笔试和上机二部分，重点为上机实际操作，考核记录表参考如下：序号公司姓名笔试（30％）上机（70％）合计考核结果123456789101112131415六、项目过程控制有效的项目控制是项目成功的基本保证。在客户方项目的实施过程中，项目的控制应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。经验资料表明：有效控制的项目可以为客户方降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度：——报告和决策机制。项目组成员首先在内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目经理报告乃至项目领导层汇报，对于事关项目的重要问题，要向项目委员会提报，由高层出面协调和强力推进。——沟通机制。包括：每周提交项目状态报告，项目例会，采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划。——问题跟踪机制。项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展。——文档管理机制。建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。同时对各阶段提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档。——需求变动控制机制。所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。——风险控制机制。对项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿项目全过程的重要内容。对于一个实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在地各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。质量控制机制。质量控制机制可以最大程度地避免实施过程中出现的总体偏差，保证项目朝着预定目标方向发展。项目质量管理的关键是建立和执行适当的表现衡量标准。如建立项目的表现衡量标准，质量保证计划，对实际进展和衡量标准的对比分析等。上述控制机制的具体工具和文档参见实施方法模板七、项目交付成果为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交爱尔眼科医院集团项目经理批准。针对项目的情况，验收的具体内容如下：◆系统软件安装与运行测试：在项目建设阶段，需要进行实施解决方案的测试。这就要在用户现场安装产品，并检验系统运行是否正常。作为大型软件产品NC，在安装之前要确认应用服务器、数据服务器、网络环境是否调试完毕。工作成果报告：《系统安装确认书》。◆完成项目组系统培训：在项目实施全过程中，各个阶段针对不同人员进行的不同内容的系列培训至关重要。经过培训之后，恒运集团项目指导委员会和项目组成员将会了解项目管理方法、了解项目实施流程，双方的项目组在项目实施的各个阶段目标一致，存在沟通基础；项目组成员了解产品标准功能，在此基础上，可以共同讨论实施解决方案等项目重大问题。恒运集团项目组通过培训可以评估用友项目组的培训水平、培训课程安排、培训内容。经过系统培训，在一定程度上实现知识与技能的转移。工作成果报告：《管理层培训计划》、《项目组培训计划》、《培训记录》、《培训效果评估》。◆业务需求分析及实施设计报告的审核、批准：在项目建设阶段，首先要进行需求调研，了解恒运集团的应用需求。根据调研结果，分析恒运集团的应用需求，结合产品提出解决方案，经过双方项目组充分讨论、审核、批准后，形成项目实施纲领性文件。工作成果报告：《项目需求分析报告》、《项目实施解决方案》。◆系统客户化配置文档：在项目建设阶段，参照实施解决方案规定的恒运集团的财务、业务流程和岗位设计，进行系统初始化权限分配的准备；结合实施解决方案和现有各个系统，整理数据协同方案；根据实施解决方案，准备初始化基础数据。最终形成系统客户化方案。工作成果报告：《系统客户化文档》，包括《初始化准备数据方案》、《初始化基础数据报告》、《权限分配表》。◆系统测试的完成与测试文档的审核、批准：在项目建设阶段，经过需求分析后形成实施解决方案，将该方案中描述的业务流程、各种数据处理方式在模拟环境内进行测试。首先在各个业务模块内测试，验证局部流程的可行性，再在完整系统内进行整体业务流程的测试，验证实施解决方案的可行性。如有问题随时记录，在测试结束后，可以根据测试报告调整实施解决方案。工作成果报告：《各模块测试记录》、《系统集成测试报告》。◆完成最终用户培训：在项目交付阶段，恒运集团的最终用户经过培训将掌握实施解决方案中提供的全新业务流程，了解各个岗位的具体操作方法。在项目交付后，可以参照操作用户手册操作各自岗位的具体业务。工作成果报告：《最终用户培训计划》、《培训记录》、《培训效果评估》。◆系统切换准备工作的审核与批准：在项目交付阶段，要进行系统从测试环境到正式环境的切换工作。项目组根据项目实际情况进行分析，充分考虑恒运集团各级单位实际业务和人员安排，做出详细切换计划。该计划经双方项目组批准后可以实施切换。工作成果报告：《系统切换计划》、《系统切换报告》。◆系统投入运行的支持及后期项目验收：在运行支持阶段，随时进行系统运行情况和运行支持的记录。在运行支持阶段完毕后，总结项目实施各个阶段的所有工作，所有文档，进行项目验收总结，交流项目实施经验，结束项目实施。工作成果报告：《项目运行支持记录》、《项目运行支持报告》、《项目验收报告》。备注：各阶段的工作成果验收包括但并不仅限于以上所述内容，各阶段的工作报告文档同时也是每阶段工作成果的项目验收条件第七章.用友医疗公司介绍一、用友集团及用友医疗简介用友集团公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过70万家企业与机构通过使用用友软件，实现降低成本、提高效率，加快市场响应速度，提升绩效的业务价值。2001年5月18日，用友软件股份有限公司成功在上海证券交易所发行上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友ERP”“管理软件系中国名牌产品”。用友公司拥有由总部研发中心、南京制造业研发基地、上海先进应用研究中心等在内的中国最大的企业应用软件研发体系和1500人的研发队伍。用友公司的49家分公司和控股子公司、60家客户服务中心、150家培训教育中心、3000名服务专家组成了中国管理软件业最大的服务网络。在日本、泰国、新加坡等亚洲地区，用友公司建立了分公司或代表处。用友公司与超过2000家的各类合作伙伴一起为客户提供优质的服务和创新的解决方案。用友集团的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是成为世界级管理软件和移动商务服务提供商。用友医疗卫生信息系统有限公司（简称：用友医疗），是用友集团全资子公司。未来三年将连续投入3亿元人民币，推动中国医疗卫生信息化产业发展。用友医疗的成立标志着用友公司将医疗卫生信息化作为未来发展战略发展方向之一。用友医疗将携手国家新医改及医疗卫生信息化战略，整合集团优势资源，专注于医疗卫生信息化垂直行业应用，致力于把基于先进信息技术的新思想和最佳实践，推广到医疗卫生事业的改革、管理与服务活动中，全面提供具自主知识产权的数字化医院和区域医疗卫生信息化软件、服务与解决方案。用友医疗卫生信息系统有限公司于2009年12月10日，正式并购广州安易医疗软件有限公司（简称：广州安易）的所有业务和资产。基于广州用友医疗十多年来在医疗行业的应用和行业沉淀，依托用友软件强大的专业化技术保障力量，以及遍布全国的56个分公司、3000余家渠道合作伙伴，为医疗行业用户提供及时、快捷、全方位的医疗卫生信息化解决方案产品及服务。二、用友医疗数字化医院整体解决方案用友医疗数字化医院整体解决方案：面向各类医院及医院集团，以病人为中心、电子病历为主线、数字化医院为目标，将医院的管理思想、业务流程与计算机、通讯技术完美结合。包含以下三个层次的应用：以成本核算为核心的医院管理信息系统；以电子病历为核心的医院临床信息系统；以智能化为目标的智慧医院整体解决方案。用友医疗数字化医院整体解决方案全景图（一）用友数字化医院信息系统的内涵就医流程最优化借助各种成熟技术如条形码、互联网和手机短信等，改进医院工作流程，比如通过短信和网上预约及通知等，缩短病人在医院非就诊等待时间。工作强度最轻化各种移动技术如PDA、自动化的机械设备如自动摆药机、实验室自动化系统在医院的应用，大大减轻了医护人员的工作量，医护人员将把省下的时间用于病人的诊疗和管理。医疗差错率最小化一方面医生可以通过各种信息系统及时全面了解患者的各种诊疗信息，为快速准确诊断奠定了良好基础;另一方面，各种辅助诊疗系统也能帮助医生把各种可能的差错率降到最低。病历电子化该电子化不是纸质病历的简单电子化，其实现的电子病历不仅可记录纸质病历的全部内容，还包括CT、MRI、X线、超声、心电图和手术麻醉等影像图片、声像动态以及神经电生理信号等，使医护人员在阅读病历时更加直观和全面，保证了医疗信息的完整性。电子病历实质上是整个医院以“病人为中心”的计算机信息化，其意义绝不仅限于病历本身的管理。决策科学化该决策包括领导层的管理决策和医生层的诊疗决策，通过建立强大的管理和诊疗数据仓库系统，使得医院管理和决策完全建立在科学的基础上。同时诊疗数据仓库系统可以为医生建立强大的诊疗辅助决策系统，医疗质量得到有效提高。（二）全面一体化的数字化医院信息系统功能模块清单用友提倡建设一体化的信息系统，这个一体化不仅是指建设的结果，更主要是指建设过程中调研、设计、实现、实施的各个环节所采用的方法，一体化贯穿于在需求分析、系统设计、系统实现、系统实施和硬件平台设计各个阶段。从软件体系架构、底层数据结构的设计支持全院各系统的集成、共享、效率。一体化并不排斥集成，即采用基于组件的集成。用友一体化的数字化医院系统建设包含在管理和临床两个维度，从基础、业务、知识、决策支持四个层面上的信息系统建设，涵盖了医院内的各个业务和职能科室的需求，总体来说，包含下述各个模块：费用管理：门诊挂号门诊收费住院病人入、出、转管理住院结算管理医生工作平台：门（急）诊医生站住院医生站医技工作站临床路径移动查房护理工作平台：护士站护理电子病历护理管理配液中心移动护理电子病历：门诊电子病历住院电子病历药品及后勤物资管理：药库管理门诊药房管理住院药房管理卫生材料设备管理物资管理固定资产管理血库管理供应室管理洗衣房管理订餐管理网上领物经济管理：全成本核算绩效考核工资系统出纳系统医疗质量控制管理：病历质控管理合理用药咨询手术室管理：手术室管理手术麻醉重症监护医技辅助诊疗管理：医学图像存储与传输系统（PACS）放射管理（RIS）检验系统（LIS）心电图（ECG）超声系统（黑白/彩超）数字胃肠镜病理管理决策支持：管理综合查询处方点评用药预警扩展应用：诊疗卡管理条形码管理多媒体查询门诊分诊大屏幕显示儿童保健管理妇女保健管理体检系统接口系统：医保接口病案首页接口财务软件接口基于CA认证电子签名平台行政管理：OA办公自动化客户关系人力资源⋯⋯数据管理平台：角色、权限管理数据备份数据恢复⋯⋯（三）公司优势用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京在用友医疗卫生信息系统有限公司成立之初，曾为之定下如下的长期发展战略：“医疗卫生行业是用友集团规划的下一阶段战略发展行业，目标是要成为中国医疗卫生信息化应用软件及服务的专业提供商。在国家及地方政府医疗改革的推动下，医疗卫生行业的信息化已经并将更加快速发展，我们将本着集团“专业化”生存和发展的信念，高起点、高投入，建立专业化团队，为医疗卫生行业信息化提供专业化解决方案和服务，成为客户长期合作伙伴，服务中国的健康事业。用友的使命是用信息技术推动商业和社会进步。用友医疗卫生公司的使命就是要用信息技术服务中国医疗卫生事业的改革和进步！服务政府、医疗机构和个人。”用友集团将在三年之内将3亿元资金注入用友医疗，意欲将用友医疗打造成为中国最大的医疗卫生事业管理软件和服务提供商。用友医疗自身也将借助于强大的资金优势、母公司丰厚的技术底蕴和市场优势及国内医改良好的政策优势不断发展壮大，力争成为国内最大的医疗卫生信息系统软件厂商！用友医疗从正式成立至今，已经吸引了国内医院信息化领域的众多专家和高端技术人员加入，我们的技术人员来自于微软、IBM、高等学府、大型医院、国内高端HIS厂家等，均是行业经验丰富并具有一定管理经验的资深人士，经过严格筛选，成为用友医疗的成员。在200余名员工中，98%以上具有高等教育背景，30%以上具有硕士及硕士以上学历或海外留学经历，虽然用友医疗成立的时间较短，但有一只有着丰富行业经验及掌握高端技术的成熟团队，相信随着医疗卫生信息化行业的发展、公司的发展壮大，我们将吸引更多高端人才的加入！（四）产品优势和特点基于应用集成平台的设计思路，使医院的信息全面共享成为可能实现了核算信息、临床信息、决策信息、服务信息等应用的全面一体化全面整合了具有国际水准的高端专科系统：加拿大Purkinje公司的EMR德国medvis公司的PACS/RIS智方LIS麦迪斯顿ECG管理系统麦迪斯顿ICU管理系统上海大通合理用药咨询与监控系统用友致远协同工作平台实现了电子病历的CA认证。全面引入临床路径管理。实现了全成本核算。支持医学研究和临床质量控制。一体化设计，简化了系统软、硬件结构，降低了系统开发、实施和维护成本，提高了系统运行效率，便于升级。与区域医疗卫生信息系统无缝融合。',)