PMC生产计划表,pmc生产计划表的制作

('pmc生产计划表7月14-15苏州7月23-24深圳8月11-12上海8月20-21深圳9月15-16上海9月24-25深圳11月3-4上海11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程背景：coursebackground生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。课程风格：curriculumfeature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走课程大纲：curriculumintroduction模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构?东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理4.生产计划与销售业务链接流程-??????销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司5.销售预测与主生产计划（mps）与月/周生产计划/物料计划（mrp）链接流程--ordermanagemen/aps系统??????模块二、销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）1.销售预测计划/主生产计划（mps）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断???通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司aps系统滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析??????青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析---mis系统富士康集团erp—sap/r3系统主生产计划流程案例分析---ordermanagement大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析----mes系统青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析----mes系统富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--productionplanchangemanagement?顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析--productionplanchangemanagement?飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-productionplanchangemanagement模块三、一级主生产计划/二级生产计划进度控制----orderdeliverymanagement1.指标统计方法与来源格式1缩短产品周期流程--leadtimereduction??西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化??中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3.周生产计划要点、内容及编制演练----月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷????广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司5.生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用???如何统计分析生产数据----mis系统通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司mes系统现场运用led/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理6.协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（ncrgoodsmanagement）7.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤8.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理9.中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理?深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程模块四、物流计划跟进与存量管制1.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)??????产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商leadtime工作制度化流程--realleadtimemonitoring在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析上海西门子erp—sap/r3系统run-mrp流程主界面分析北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程?三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统采购订单管理流程主界面实例分析—2.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction3.采购物料交期跟催监控三张表格/工具?????伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/中国某企业采购备料齐套表实例分析某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技中国某著名家电民营企业erp-oracle系统物料查询/跟进主界面实例分析4.物料短缺八大原因和七种预防对策5.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement6.存量管制--inventorymanagement?????????????欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析tcl远期采购库存模式实例分析---海外leantime长物料采购安全存量vs最高存量vs.最低存量定义安全存量三种设定方法abc控制法--warehousemanagement使用条形码及与供货商进行电子数据交换(edi)降低库存量方法库存量降低五大方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事尾声:当头棒喝—捅破窗纸???学习/兴奋两天,回到公司后??结合公司实际情况-通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤讲师介绍：teacherintroduction雷卫旭:【资历背景】香港理工大学mba,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(ama)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学emba班特邀实战型讲师．2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5020家中外企业(至2008底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和时代光华出版光盘，特别是2004/2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。【咨询培训客户】附：订单评审记录表（pmc计划表）以上由计划、仓库负责人填写，采购部负责评审，负责人签名：以上由生产部负责人评审及工艺排期验证，签名：日期：说明：1，评审后的订单在过程环节中出现异常，要及时提出异常情况，以《联络书》形式告知相关部门，以便及时采取应对措施，否则承担责任2，订单在评审时对客户的要求要如实验证，对所用的材料材质和数量要如实评审，防止漏单和误审现象发生篇三：pmc生产计划与物料控制pmc生产计划与物料控制什么是生产与物料控制pmc=productmaterialcontrolpmc意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。产能分析主要针对的方面1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意的原则生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。pmc管理不当易造成的现象pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。生产和物料控制系统分析与设计目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材料损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。生产与物料控制(pmc)系统．作为分步实施企业资源计划(erp)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的pmc为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。一、项目建设目标该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业pmc管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。二、业务流程分析将pmc整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产品名称．编码．数量．供货日期/时间。计划．根据订单信息自动编排生产计划。采购：根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料库存数据。生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。成品入仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。船务（平衡表)对成品出仓数、船务票据、统计报表。总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。三、架构设计1．软件体系架构。本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示层是系统的u1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。2.系统架构。在数据显示和消息处理上．pmc引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了aspnet20的新功能membership，．在数据访问层中，采用dalinterface抽象出数据访问逻辑．并以dalfactory作为数据访问层对象的工厂模块。对于dalinterface而言．分别有支持solserver的solserverdal和支持oracle的oracledal具体实现。而modei模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。四、设计评价pmc作为企业开发和部署erp的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。pmc生产计划与物料控制一、生产与物料控制（pmc）——供应、生产、销售物流一体化的核心1、我国加入wto与企业生产经营所面临机遇与挑战。2、生产与物流控制（pmc）生产与物流控制（pmc）的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制（pmc）的新要求。传统pmc组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化pmc给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强pmc组织架构。pmc与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。二、生产计划控制1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准3、生产计划制定技巧4、生产异常对策5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进三、jit生产计划与在制品控制1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2、jit生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（jit）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别jit生产计划的特点与追求的目标jit生产计划的种类3、柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则”主生产计划、生产指令与ie技术关系4、在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众jit生产录象）mrpⅱ与jit相结合的物流控制模式(案例讨论)5、设备的快速装换与调整6、工序设计与设备布置合理化7、mrpⅱ与jit相结合的物流控制模式(案例讨论)一汽大众jit案例（录像）-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例四、物料管理与库存控制1、物料管理精髓、职责及运作2、物料需求计划常备性物料计划制定专用性物料计划制定mrp系统的运作程序原理（案例分析）篇四：pmc生产计划培训教材apmc生产计划与物料控制前言:生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习pmc课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。什么是生产与物料控制（pmc）？pmc控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。什么是pmc?pmc是英文“portablemediacenter什么是生产与物料控制（pmc）？pmc代表productmaterialcontrol的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。一产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1做何种机型以及此机型的制造流程。2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4材料的准备前置时间。5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。二生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。三pmc管理做得差，容易造成什么现象？pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的pmc负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？”根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：⑴向公司领导说明什么是pmc，然后请求领导对pmc的工作进行明确的具体分工。⑵pmc横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全面负责pmc工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的pmc主管。⑶一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照pmc的管辖范围，应由生产副总或厂长来负责。⑷一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？⑸一定要知道：做事情要量力而为。四pmc作业流程㈠接单:接到订单后，pmc需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。㈡物料请购mc接到审核后的订单，首先应核对bom然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量计划生产量(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。㈢物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，mc根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，mc应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2h内作出检验结果，mc跟踪入库及上线直到订单出货。㈣设计变更物料接到变更通知后，mc需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8h内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，mc需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，mc需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，mc需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。㈤紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，mc在下pr单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，mc将最终交期知会相关部门。若为mc漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。mc每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。㈥订单变更接到变更订单的通知后，mc需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。㈦生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认篇五：生产计划与物料控制(pmc)/retype/zoom/fb68eea0b9d528ea81c77942?pn=1&x=0&y=0&raww=731&rawh=141&o=jpg_6_0_______&type=pic&aimh=92.58549931600547&md5sum=68e09e591cb5d95b5c4ecbdc28305545&sign=fe517a5b29&zoom=&png=0-7200&jpg=0-8949"target="_blank">点此查看课程特色【课程背景】生产计划与库存控制(pmc)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，pmc部门显得尤为重要。现列出一些pmc运营不当易引发的问题。（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于pmc职能；（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；（7）pmc组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(pmc)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，pmc统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。在当今时代，结合国内外企业pmc规划的经验，参考并收集了大量成熟pmc案例，精心开发pmc课程，旨在帮助制造业的管理者提升pmc控制水平，更好地适应新经济环境。课程大纲第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论1.按业务性质划分为三类生产方式a.备货型生产（mts）的特点b.订货生产方式（mto=odm+oem）的特点c.混合型生产（mts+mto）的特点2.按批量大小分a.大批量生产方式的特点b.多品种小批量生产的特点c.单件生产方式的特点3.按时间延续性分a.间断性生产方式特点b.连续性生产方式特点4.精益生产方式的特点a.追求生产均衡化b.追求生产的同步化c.追求“一个流”生产5.生产计划模式取决于生产方式6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点第二部分：生产管理(pmc)的组织结构1.制造管理与生产管理的职能分离2.生产管理的职能定位及追求的目标3.pmc（生产管理）=pc（计划管理）+mc（物料管理）4.pc的职责、mc的职责、pc与mc间规范流程5.传统的pmc结构不适应于生产管理的有效运作6.规范的pmc组织结构分析案例7.案例：富士康集团公司的pmc部门设置案例第三部分：主生产计划(mps)运作1.需求的确定流程，需求=预测+订单2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础3.合同评审关键管理因素4.预测与产销计划5.预测模式及实务预测方法6.如何组织生产规划会议协调生产计划7.主生产计划（mps）周期滚动规则及作用8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划11.案例：某化工集团的计划管理案例第四部分：主生产计划的编排1.主生产计划编排流程及组织要求2.主生产计划的基本形式3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素5.计划变更后的信息沟通流程6.生产计划适用的基本表格形式7.生产进度的控制方法8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分:物料需求规划基本概念1.mrp的基本原理及逻辑流程2.bom的基本形式和作用3.毛需求与净需求的展算方式4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别5.何谓atp量？atp量作用是什么？6.供应链（scm）基本理念及操作案例7.案例：上海通用电气erp-sap系统实施8.用友的erp软件实施要点案例9.erp实施中基本步骤及实施中的八大忠告第二部分：物料需求计划的制定1.通用性、常规性材料需求计划的制定2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定4.零件生产与外协加工生产计划的制定5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例第三部分：物料采购1..实用的订购方法a.固定订购批量法（fixedorderquantity）b.经济订购批量法（eoq法）c.固定时订购法（fixedperiodrequirements）d.净需求订购法（lotforlot）e.复仓法与订购点法2.库存的分类3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析4.物料在库天数分析和计算5.库存积压资金的原因分析6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例8.某工厂材料库存周转率分析案例9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例第四部分：库存控制(stockcontrol)1.影响仓库高效运作的因素2.仓库日常作业与注意点3.有效处理呆滞料的途经4.导致物料账实不符的因素及不良后果5.循环盘点与定期盘点6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则课程主讲蔡老师培训师、咨询师中国企业家联合会高级讲师，课程研发方向为供应链管理，2002年获得美国生产与库存管理协会颁发的cpim证书。曾在跨国企业、世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等部门。在mrpii/erp系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念，为圣戈班、海沃斯、柯达、皇家飞利浦、第一医药、联合汽车、ut斯康达、金创集团等几十家大型企业提供过供应链咨询和培训；为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。',)