联想笔记本分销渠道设计,联想笔记本设计制图电脑

('联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指联想集团生产的便携手提电脑。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。联想的总部设在美国罗利（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与联想的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小。2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加10.9%，达到1亿4666万台。其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的14.9%。需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。2008年笔记本电脑的价格大幅下降。从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，环比增幅高达40％，是整个行业平均水平的将近两倍。作为笔记本先锋，华硕的市场份额不断流失，而宏碁、惠普、戴尔、联想、东芝其它一线厂商则都在不断强势发展。要在市场上站稳脚跟，分销渠道的巨大作用是不容忽视的。三、主要竞争对手分销渠道主要模式与利弊分析在笔记本这块市场里，各种品牌的电脑为了抢占一定的市场份额，都会对自己的分销渠道进行改善和调整。在我国笔记本电脑市场，联想面对的主要竞争对手有如国内的华硕、宏基、神舟、方正、清华同方等，国际的如惠普、戴尔、索尼、三星、东芝等。图12009年1月最受用户关注的15大笔记本品牌关注分布（一）随着全球金融危机的消退和电子行业的发展，在2009月的笔记本电脑用户评价中，在IT行业中脱颖而出的是惠普和戴尔两大巨头公司。其中，中国惠普有限公司再次被北京质量协会授予IT行业唯一的一个“用户满意企业”称号，同时，其台式电脑、笔记本电脑、打印机和服务器等四项系列产品联袂被评为“用户满意产品”。这对联想而言无疑是一个不好的现象。惠普一直坚持的“以渠道为中心”的总体战略至今已改变为“以用户为中心”，但在所有“搬箱子”式的经销商逐渐被淘汰出局的趋势下，惠普所有的经销商都必须向惠普专卖店和VAR（增值经销商）的角色转变。惠普公司最近召开惠普“百强”高增值业务伙伴年会，并推出今年的“合作伙伴成长”计划。其中包括根据惠普合作伙伴解决方案的销售能力分出100位高增值业务伙伴，重点加大对“惠普百强”的支持力度。此外，惠普还为渠道伙伴创建“销售先锋俱乐部”，旨在帮助渠道尽快进入中小企业市场。据悉\ue584此次活动也是惠普商用客户部与商用电脑产品事业部合并组成新的商用客户部后，实行“以客户为中心”市场策略的体现。对于惠普而言，他们对专卖店的要求比较高，像位置要好，环境要好，并有统一的标识，不经营惠普竞争对手的产品等，因此惠普专卖店一般都是经济实力比较强的经销商，并形成了一定的经营规模。二级代理要想跨越这个门槛，对大多数而言，是很不容易的。（二）戴尔从刚刚打入中国市场直到如今三足鼎立的局面，其实力是不可低估的。戴尔在2001年时就成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达26.9%，是第二名康柏13.5%的两倍，成为PC市场一片萧条中的一枝独秀。在中国市场上，戴尔晋升第五，如今，早已基金中国市场前三甲。戴尔计算机（中国）有限公司的服务器系列产品也在2009年被北京质量协会被评为“用户满意产品”。DELL是直销方式的代表厂商，这种直销模式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受顾客赞誉的售后服务。戴尔模式非常适合高度成熟的市场，用户了解不同品牌之间电脑的品质差异其实很小，价格是最重要的考虑因素。这种销售模式的好处是：1.顾客在下达订单后3-5天内，计算机就可以送货到家。2.顾客可以根据自己的特殊需要，定制他们想要的电脑。这种一对一的生产方式和销售方式，最大限度的满足了每个顾客的需求。3.厂家直销的产品不经过中间商层层转卖，所以产品零售价格中不包含中间商的销售成本和利润，使顾客在价格上能获得最大优惠。4.直销模式是戴尔能直接根据顾客的订单进行生产，所以仓库中几乎没有存货，这就避免了产成品卖不出的风险，经一步降低了经营成本，使戴尔可以用更低的价格去回馈顾客。5.这种话革命性的直销方式，还能保证顾客不会买到水货。长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。而且戴尔在进入一些国家初期完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。再者，戴尔通过系统集成商和代理商销售电脑在业内是公开的秘密，戴尔价格优势的好处落在了中间商手里，这种好处更进一步给戴尔带来了麻烦，许多中间商以"行业大单"的名义向戴尔特价采购电脑，然后将这些电脑在市场上分销，这种现象严重干扰了戴尔的直销体系，让戴尔骑在直销与分销的墙上进退两难，由此，直销模式逐步形成“黑分销”。“黑分销”的存在有严重低影响了个人电脑直销市场秩序，进一步影响了戴尔的全局。在中国行业市场采购占据了主要的市场份额，在行业市场戴尔直销的名存实亡意味着戴尔模式在中国的失败。四、联想分销模式（一）公司渠道现状渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。联想联想直销公司联想销售公司邮销、电话定购向大中企业用户销售计算机专营店代理商中间经销商零售商、特许品牌店需求量较小的中某些行业批量间商及企业用户较大的用户最终用户图2联想公司PC产品的整合分销渠道系统示意图这里，联想更具自己的特点，联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。（二）目前的分销系统对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。1．意识到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。2．联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。3．联想也加紧了对于直销模式的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。4．“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2008年的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。然而，联想又不得不考虑中间商的利益，特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。暂不去追究集成分销的提出是出于联想的长远战略还是权宜之计，对于联想这项新政的提出，还是有很多可圈可点之处。1．向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。2．集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。3．集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力，加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。五、解决问题的分销渠道理论（一）渠道扁平化渠道扁平化作为潮流，是市场规则使然。最大限度的减少供应链环节，降低成本，提升利润，同时给必需的渠道合作伙伴盈利空间，是企业渠道发展的宗旨。但IT企业如何把渠道压扁？近期联想又对市场渠道做了调整，调整后的联想是直销和分销相结合。这种新的直销模式将是对传统渠道的有利补充。直销在联想与最终用户之间又增加了一道桥梁，这样，联想与市场之间的沟通更加方便了，对用户的反应会更加及时，渠道的“扁平化”趋势十分明显。（二）渠道的长度、宽度及广度1．长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。2．宽度结构渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。3．广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。六、企业分销渠道的优化措施（一）实施渠道扁平化策略，提高运作效率作为IT产品的销售，传统渠道在以前起到了不可磨灭的作用，但随着市场的扩大和成熟，竞争也在不断加剧，传统渠道的弊端也越来越明显。为了降低产品的附加成本，增强产品的竞争力，联想应加大对自身渠道的调整。主要是压缩渠道层次，减少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠道模式是：厂商-总代-核心（特约）经销商-用户，甚至压缩其中的层次。（二）增加渠道覆盖面、提高渠道成员核心竞争力增加对四级城市以及中小城镇的关注，更好的全面覆盖整体市场。在完成对一、二、三级城市的网络建设后，面对中小城镇的潜在需求，积极开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建设量的积累。同时联想还要加大对渠道成员核心竞争力的培养，提高渠道成员的核心竞争力。（三）直销和专卖店模式的转型DELL的直销模式在中国市场取得良好的效益使各笔记本厂商纷纷效仿。这主要是因为直销的采购成本比一般代理低，同时可以简化购买程序。对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就；专卖店是厂商和最终用户之间的桥梁，承担起产品、服务等各方面的工作，近几年来联想也建立了自己的产品专卖店。',)