蒙牛公司分销渠道设计,蒙牛的分销渠道

('1目录一蒙牛公司简介.....................................................2二蒙牛公司的分销渠道基本结构.......................................31.分销商种类....................................................42。蒙牛的分销渠道基本结构.......................................4三蒙牛公司的分销渠道政策...........................................41.分销商的管理政策..............................................4四销售终端的管理...................................................91。业务人员的管理...............................................92。零售终端的管理..............................................11五蒙牛公司分销渠道的特点..........................................121。渠道的创新性................................................132。分销商制选择的创新..........................................133.制度的创新...................................................14六渠道的变化性....................................................151.分销模式的变化...............................................152。渠道类型的变化..............................................163。渠道的适应性................................................174。建立适合不同地区发展状况的渠道模式..........................18七渠道的和谐性....................................................191。通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系........................192。建立健康的企业生态圈—战略联盟的高级阶段....................212一蒙牛公司简介蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业,蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司（港交所：2319）是一家在香港交易所上市的工业公司。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。蒙牛公司在开曼群岛注册,主席为宁高宁.蒙牛公司采用事业部的组织结构形式,每个部各自为阵又相互紧密联系，主要分为：养牛事业本部、奶源事业本部、常温液态奶事业本部、低温液态奶事业本部、冰品事业本部、奶品事业本部、北京科技发展有限公司（连锁事业本部）、北京销售事业本部及其他职能事业部门.在全国下设50多个工厂,统一销售，统一调货，事业部全面负责一类产品的产供销。蒙牛的快速成长得宜于其高屋建瓴的发展战略、社会资源的整合利用能力、先进的生产技术及设备以及出奇制胜的营销策略。公司创立之时,面临的是"三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了"先建市场，后建工厂"的战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作。当时，蒙牛把这种”两头在内，中间在外"（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称作”杠铃型"。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势,随后凭借中心城市的“品牌认可"效应迅速占领中小市场。蒙牛善于通过经济杠杆的调控,整合利用社会资源.目前，参与公司原料、产品等运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，及奶站配套设施，近15万平方米的员工宿舍，合计总价值近10亿元，均通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。通过智力整合财力,把传统的“体内循环”变为“体外循环”,把传统的”企业办社会”变为“社会办企业”.蒙牛视产品的质量为企业的生命,在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛总部分为四期工程，分别与1999年年底、2000年年底、2002年年底和2003年年底竣工投入使用,全部工程均定位于”国内顶尖、国际领先”。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为"全球样板工厂”。与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸,进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004年12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举—-花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。找最好的人、种最好的草、养最好的牛、挤最好的奶,让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出发点.兴建澳亚牧场的目的，一来是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场;二来是通过样板示范,为中国引进国际奶牛业3的先进理念、先进管理模式.目前,随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等4个系列几百个品种的产品。蒙牛的成长历史是一部超常发展的史，也是一个经营模式、营销策略不断创新的历史。通过多角度全方位的营销活动，为蒙牛的高速发展提供了源源不断的动力。在打造高品质产品的基础上，蒙牛运用先进的渠道理论建立了高效的分销渠道,并在多项促销活动中出奇制胜：“非典’时期的非常营销”、“中国乳都"、“航天员专用牛奶”,一个比一个成熟，一个比一个更具有爆炸性，而蒙牛和超级女声的结合，堪称策划史上的一抹亮色，投入2000万换来数个亿的产出。蒙牛的成功绝不是偶然的，我们看到的是它背后的敏锐的市场感觉、对消费者的认知以及制造流行的能力，其后蕴藏的深刻道理值得我们学习和研究。二蒙牛公司的分销渠道基本结构根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构,并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构,在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪"的效果。1.分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类:按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类,一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司,而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商;低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商;冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商.如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。42。蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品,具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点,所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商—-分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等.分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。三蒙牛公司的分销渠道政策蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用,建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端。1。分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。(1）分销商的选择蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。1）必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”:“卫生许可证”、“营业执照"和“卫生质量检验报告”。2)分销商整合资金的能力。如今通过智力整合财力和人力的能力成为蒙牛选择机制中重要的衡量标准之一。与分销商的自有资金相比，蒙牛更看重分销商整合外界资源的能力，比如一个分销商虽然注册资金只有50万，但是其拥有较多的二级分销商数量，每个二级分销商交10万的保证金，就会是一笔可观的资源，而且每个分销商还要用现金买货，那50万的资金就调动了上千万的资源。3）分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展.所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。54)分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道,则对其中转的仓库储备能力和运输能有都有一定的要求.这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格,蒙牛致力于让消费者喝到100％的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100％合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。5）分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。（2）分销商的培训蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成16立了蒙牛商学院,对其分销商也进行一定的培训.蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。初期培训是针对新加盟的分销商的培训,主要侧重于其对公司文化制度的了解和业务绩效的培训。主要包括以下四项内容：首先，组织分销商参观企业,使分销商了解其生产流程、组织机构等基本情况。其次，组织分销商学习的公司的相关规定纪律，通过事前学习，防患于未然。第三,学习企业的文化。让分销商更了解企业，培养对企业的感情。第四，进行业务绩效的相关培训是整个培训计划的重点，比如“堆头”怎么做，跑单怎么做，陈列怎么做，顾客咨询怎么做等等。初期培训是短期的,后期培训却是长远的，是针对现有分销商的培训，侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合，主要包括以下四项内容：首先，学习企业新的增加的规章制度.其次,不断加深对企业的学习和理解。第三,学习新的经销知识和手段。比如蒙牛引进了ERS系统来对分销系统进行电子化控制，就要对其分销商进行培训,以便这种先进的系统能尽快地融入公司的生产销售中，提高分销商与公司的工作效率。第四，向分销商及时传递先进的分销思想。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商,在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者,成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商.大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量.（3）分销商的日常管理蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了6严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、堆头是指在展示区、过道陈列的商品，堆头大多做成比萨塔式陈列，不受体积大小限制,可以扩大商品与消费者接触面。品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。1）进销存管理.“进销存"管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理.蒙牛从2004年引进了ERP系统,实现了对分销商“进销存”的电子化管理。每个分销商的进销存货均可以通过系统进行随时随地的动态管理.减少了分销商同厂家沟通的时间和地域的障碍，一线数据，现在可以轻触即得。在进货方面，蒙牛要求分销商在本月的12号前将下个月的订单通过电子系统报回相关产品事业部,以方便蒙牛按需生产、供货。在销售方面,蒙牛严格将分销商的销售量控制在其上月所报计划的1±5%的范围内，对企业来说,市场经济是订单经济，各分销商要对市场需求量做一个预估,企业根据修正后的数量组织生产，如果分销商随意调增调减销售量,而厂家按照其计划量的修订值安排生产，就会造成市场缺货或者剩余.反映在企业就是会产生生产能力过剩造成的资源浪费,或者生产能力不足造成的资源配置不合理，危及整个的产供销的生态平衡，而从就不能达到可持续发展.所以分销商应该正确地把握市场的需求总趋势而不能偏离太远，使市场能够可持续发展，健康成长.在存货方面，蒙牛随时监控分销商的存货状况。一旦其存货的保质期已过三分之二就会调配回来，以新换旧,保证存货的质量。2）品项管理。品项管理主要对分销商经营商品的品类、价格体系等进行管理。蒙牛共有4大类产品：常温液态奶、低温液态奶、冰品和奶品，分归不同类事业部管理，每类产品又包括数百种的子产品.每个事业部对其负责类产品施行品项管理。详尽了解每个分销商经销的产品种类,进行针对性的管理。在价格方面，蒙牛在分销商及零售终端之间建立了比较透明的价格体系以及严格的巡查机制，避免出现寻租行为扰乱市场价格体系，一旦有分销商或零售商出现非市场行为，公司将给予及其严厉的制裁。3）铺市管理：蒙牛采用地域原则与就近原则相结合的方法划分每个分销商的控制区域,即蒙牛在主体上按照地域的原则划分分销商的控制范围，在边缘地区按照就近的原则而不是绝对的地域原则划分.蒙牛有计划有目的的进行渠道的扩张，要求分销商也要按照公司的要求逐步提高铺市率。4）物流配送管理。蒙牛负责将产品通过公路、铁路运送到分销商处，并由专人在指定时间将产品送到指定地点,再由分销商统一将产品通过各种方式转运到二级网点，然后最终到达目标市场.（4)分销商冲突的解决分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货,窜货是渠道永远的“痛”，越是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。1）窜货。蒙牛建立时处于“一无资金、二无奶源、三无市场”的三无状态。通7过智力整合几家濒临破产的乳品企业进行生产，条件差，设备落后,无法对产品进行识别，渠道管理也不规范,但是因为名不见经传，所以毫无窜货价值，也免予受窜货的困扰.现在的蒙牛享誉国际国内,窜货也如影而至，应验了但凡知名品牌必有窜货的行业真理。窜货分两类,一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货,公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，就像一个刚出生的婴儿，拥有自身的身份识别，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载,一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚,严重者将取消其代理权.对于第二类窜货,分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。蒙牛在窜货方面采取极为刚性的政策约束，即在窜货发生后，无条件的保护货物流向方经销商利益，不管窜货行为是货物流出方还是货物流入方主导的，一旦被公司发现将无条件保护货物流入方的利益。因为公司通过总结以前的窜货现象发现,窜货的主动方一般为货物流向方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被迫合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担,从而极大地避免了窜货行为的发生。2）由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费能力分配不均.在这一问题上,蒙牛具体通过两种方法进行化解：首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中,对号入座,选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力,引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率,提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。（5）分销商监测与评估蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行，并通过以下标准对分销商进行监测和评估。如表3所示：表3蒙牛公司分销商评估表1对分销产品的重视程度。2合同规定的销售配额的完成情况.3付款方式和货款返回的即时情况.4平均的存货水平和周转情况.5分销商经营商品的品类6分销商对价格体系政策的执行和控制情况.7分销商是否按照公司的要求进行铺市。8对二级网点送货的及时性。9对渠道间矛盾的处理情况。10单独促销和联合促销的情况。11对最终用户的服务情况.蒙牛公司的评估标准体系既全面又突出重点。“全面”表现在一共建立了811项指标，涉及经销商管理的方方面面，克服了其他公司只重视销售指标而忽视其他指标的片面的评估做法.同时,除了销售业绩指标外，又根据乳业特点重点监控三项,达到了理想的监测评估效果.四销售终端的管理1。业务人员的管理由于销售工作的特殊性，终端业务员70％以上的工作是在办公室以外进行的，企业很难进行直接的监督。同时，终端业务员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端业务员的管理失控,消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且20严重影响着整个销售团队的工作风气。对业务人员的管理主要包括培训、业务管理和报表管理三项。(1)蒙牛对业务人员会进行相当严格的培训首先，产品知识。业务员在铺市争取终端时，都会对零售商强调，蒙牛推出一个品牌或规格,都是经过周密的市场调查,发现消费者某种真正的需求从而去满足.在了解有关新分销的详细产品知识的基础之上，更好地介绍产品去激发这一类的潜在顾客。其次，设计销售演示。针对需求和终端类型设计的销售演示，是业务人员的日常必须掌握的基本技能。在销售演示的过程当中,用更有说服力的方式向终端客户讲述产品的优点，使客户了解如何通过购进分销而得到好处。在设计销售演示时,同时预测可能遇到的反对意见，并准备好处理意见。比如对于顽固抵抗的优质终端，采取先赊货后付款的方式,甚至是利润分成的计划刺激其销售。再次,制定分销/销售计划。分销商处理的品牌与销售事务，错综复杂，对某一单一品牌的销售计划不可能达到细致入微的程度,尤其是一些更注重眼前利益的小的分销商。在这各情况下，为了促进分销进程，业务员需要能够用自己的想法和计划控制自己的工作进程,并结合公司的要求和对区域客户的了解，在更微观的层面事先规划出应该达到的分销和覆盖结果或目标，同时为客户提供可参考的分销计划及利润目标，以及说明计划的可行性，并力求与分销商在工作目标上达成一致性。最后,跟踪新终端的销售情况。完成定单并不是分销的结束,事实上，它是分销的开始,业务员必需对分销进行跟踪与维护。蒙牛规定，为了真正完成分销，业务员要不断地进行销售跟踪；只有把分销进商店的新产品确实摆放在合适的货架位置上并为商店布置该产品的宣传品,同时保证商店明确该产品的建议零售价格并执行它，该次分销才算彻底执行完毕，并在下一次的访问中，检查这几样要素的维持情况。9（2）业务人员的配置蒙牛公司通过对业务员的严格培训后，根据渠道网点的布局、销售潜力的大小、销售额的多少对业务人员进行配置，业务人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP广告促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。首先，产品铺市。无论是分销商还是终端业务人员，都要把产品铺市工作放到首位,因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。业务员既是铺市的参与者又是监控者。不但要协调分销商有计划有序的完成铺市计划，还要亲自对预铺终端进行调查,选择有质量的终端进行铺货。其次，产品陈列。在固定POP广告：即英文“pointofpurchaseAd。"的缩写。其英文原意为“在购物场所能促进销售的广告"。陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果,这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整,用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整,没有完成的目标可以在以后的拜访中逐步完成.第三，POP广告促销。终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选.终端工作人员在放置宣传工具时,应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用,并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通,寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具,放好之后要定期维护-—注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具,合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置,并尽量和货架上的产品陈列相呼应,以达到完美的招示效果.用于阶段性促销的POP工具,促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。第四,价格控制。在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况,如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因.监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容.第五，通路理顺。维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务、易出现劣质产品等问题带来的损失。最后，客情关系。和各零售终端客户之间保持良好的客情关系,是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维护良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象.在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用,因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时,要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品,对10加深客情关系很有益处。（3）报表管理运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端业务人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端业务人员产生压力，督促他们克服惰性,使终端人员做事有目标、有计划、有规则。同时,精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。业务人员需要对每一个店铺的情况通过填表的方式对多项指标进行定期记录，然后据此汇总每个分销商的情况，最后交至管理者。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等.终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造,以防止因信息不实而误导企业决策。业务员的绩效工资将与以上所负责任务的完成情况联系起来，每一项工作的完成程度都将在绩效评估中占有一定的比例，从而直接决定绩效工资的多少。2。零售终端的管理蒙牛对零售终端的管理主要侧重两点，一是网络的开发,二是终端的维护。与其说是对终端的管理，倒不如说是对终端的培养和服务.蒙牛通过对终端的培养和服务，加强了对价值链最后一个环节的控制，提高了终端的服务水平，将价值更多的传递给了消费者。（1)网络的开发蒙牛采用“从终端到渠道"、“调查--规划—-行动"的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以,渠道规划从完整的、有实效的零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端,形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动.蒙牛对市场的开发有宏观和微观层面的规划和控制，宏观方面有省市的先后开发计划；微观方面，蒙牛根据销售规模、客流量、店面规模、回款水平将终端分为ABCD四类店,每个月公司都针对ABCD四类终端有详尽的市场网络开发的计划，具体需要业务人员和分销商共同进行开发。（2）终端的维护蒙牛公司在维护终端的过程中，有一套科学标准化的方案,以维护终端的健11康发展,首先，业务人员要总结各阶段销售情况,制定合理进货量，使商店保有安全库存，防止缺货，缺货是管理缺乏量化的表现,缺货也往往为竞争对手提供了很好的切入机会，有时甚至失去一个客户或者货架空间.但终端客户又不可能大量进货.在实际分销的过程中，有时会与销售商一起计算合理科学的进货量，在保证客户的物流与资金流的同时，保持进货的稳定性与合理性，防止缺货。其次,保证终端执行公司的建议零售价格，窜货与终端零售价格的不稳定性，都会对终端整体利益的稳定性带来冲击。统一的零售价格更有利于维持分销的稳定性和终端整体的盈利性,业务人员要利用拜访终端的机会对单体客户的价格的执行情况进行控制。第三，许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒，所以在区域销售组织设置方面采用人海战术，在终端派驻大量的促销人员,对消费者提供更为专业化的服务,提升终端的服务水平。第四，蒙牛通过各种具有影响力的广告宣传和事件营销对终端进行品牌支持.强大的营销能力的的外在体现，就是对营销资源的整合能力，蒙牛有效的利用了社会各类资源，通过准确的市场定位，推出一系列新颖独特的事件营销，对消费者进行感情投资,形成了宝贵的情感资源，在同类产品中脱颖而出。最后，蒙牛对终端建设投入巨大，从而提高了终端的积极性和主动性。例如:巨额的电视广告投放，大型的通信市场户外广告、大型的事件营销、大量地投入专柜和品牌背景板等终端资源，甚至出钱购买店内宣传位置，帮助终端进行日常的品牌维护。蒙牛公司不但建立了严格科学的渠道制度，并且通过强有力的执行力保证了渠道政策的顺利贯彻，使其不至于流于形式，不按潜规则办事，实实在在的发挥了制度在渠道建设中的重要指导作用。五蒙牛公司分销渠道的特点别的企业需要用几十年才能达到的企业规模和效益，蒙牛用短短7年时间就完成了，而这种能力的培养却没有半点捷径可走，蒙牛模式已经成为企业界津津乐道的话题。除了产品的优质性，价格的低廉性，促销的灵活性之外，渠道也显示出很多特性，成为支撑蒙牛高速运转的重要条件之一。主要表现为:创新性、变化性、适应性和谐性。1。渠道的创新性渠道的创新性是影响公司营销效率的关键。蒙牛公司在这方面表现的尤为突出，其渠道创新性主要表现为分销策略、分销商制的选择以及分销制度三个方面。12（1）分销策略的创新蒙牛在从建立伊始就屡出奇招，先做市场，再做产品.开始就胸怀全国市场，在全国点通市场脉搏，迅速建立起了适合蒙牛发展的通路，在通路建设思路上,它没有目光短浅,像很多初创企业一样只局限于本地小市场的精耕细作，然后再拓展大市场,如果是这样很有可能我们认识的蒙牛只是一个名不见经传的小企业有或者即使有名也会需要长时间的积累，蒙牛一反“水道渠成”的传统做法,巧用“渠成水到"的逆向思维策略，迅速占领主要大城市的市场，然后再逐渐向中小城市推进。在渠道策略上,蒙牛的渠道思想分为宏观和微观两个层面的建设，在宏观层面上，蒙牛首先占领深圳、北京、上海、香港四大全国性市场，在一线市场已成气候之时，二三线市场也不攻自破。这种由上而下由高到低的梯度推进犹如决堤的洪水，一泻而下、势不可挡。这就是巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。从点到线,再到最后的面，从而有序的迅速的建立了全国的分销渠道系统。在微观层面上,蒙牛充分考虑到自身攻占一线城市的劣势，采用反梯度的方式,由简到繁、由易到难、由小到大。先做小区小店再到小区超市,然后触及中型超市，最终功成大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国。2。分销商制选择的创新蒙牛在省会城市选用分公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。之所以会有这样的细微的差别，并不是毫无目的的随性铺设，而是蕴含了公司深远的战略眼光.一般而言,省会在每个省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应.首先，一旦占领省会这块高地，品牌向省会的其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义，而经销商短期行为比较严重,这势必会影响公司的长足发展，而建立分公司就可以有效地规避这类问题;其次省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，因此作奶品经销，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量.但是有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起，然而站在战略的角度,虽然建立分公司相对成本较高，但是着眼公司整体长远的发展，根据公司自身的盈亏平衡点，有计划有安排的在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对蒙牛的长期贡献是不可估量的.在其他大城市及中型城市则使用经销商制.所以选择高质量的经销商是关键,蒙牛拥有一支高素质视蒙牛利益为自己利益的经销商队伍，为蒙牛征战南北雄霸中国立下赫赫战功。像深圳的经销商乌日娜就是经销商队伍中的杰出代表，当年蒙牛赤手空拳大战鹏城，是她兢兢业业，与牛根生、邓九强、杨文俊、孙先红等主将并肩作战，把蒙牛从一个名不见经传的小人物打造成了深圳乳品市场上的贵宾。最终,蒙牛成为深圳的第一品牌。13目前仅常温液态奶类就拥有600个经销商。3.制度的创新蒙牛从建立伊始，不断完善自身的渠道制度建设，现今为止，已经建立了一整套完善可行的渠道制度,从渠道成员的选择、培训、管理、评估到渠道冲突的解决，事无巨细。在现实中很多非市场化行为其实主要来源于制度建设的不规范,如果建立一套完善的渠道制度，可以将很多问题扼杀在萌芽状态。其次，要大胆运用先进的管理模式。现代化的管理模式不但可以使企业轻装上阵，解决机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象，还可以迅速带动企业，激活生产要素。而现代化的管理模式来源于先进的管理理论，只要把握住理论的精髓就可以将其与具体的实践相结合，培养出伟大的企业。蒙牛大胆引用了海尔的市场链和索酬索罚的管理理论，通过一系列的改造使其成为适应自身发展的利器,鞭策员工的教鞭,积极调动了员工的工作创造积极性。所以形似不是目的,只有通过深入的学习和思考达到神似的效果才会使先进的管理模式在特定的企业中产生出强大的生产力。蒙牛善于将先进的理论和手段运用到公司的建设中，引进了先进的销售管理理念26和高科技的销售辅助手段。市场链理论即“索酬索罚跳闸”理论是由海尔的张瑞敏提出来的,市场链理论是指建立以消费者为核心的市场观念，将产品和服务质量的控制具体落实到每个员工，建立上游员工对下游员工负责制度，将个人的薪酬与个人的工作绩效联系起来，如果上游员工按要求保时保质的完成任务，则从市场“索酬",否则被“索赔”,如果既不索酬也不索赔，则自动跳闸，解决出现的问题。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核.每次考核，把员工分为优秀、合格和试用，连续3个月试用的员工就要离岗。具体到渠道管理中,将公司管理渠道的员工及渠道成员当作市场链中的一个环节，各个职责具体到位,如果保质按时的完成，反应在市场中就是搞销售量,则各环节从市场中“索酬”,如果有一个环节出了问题，这个环节的失误就会影响下一个环节的正常运作，从而影响整个市场的销售量，则这个环节就会遭到下一个环节的“索赔”，将整个渠道纳入市场链的范围，增强其产品和服务的质量。蒙牛于2004引进ERP管理系统,要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单管理，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中,极大提高了分销渠道环节管理的工作效率和经销商的进销存管理水平，将管理人员和经销商从繁重的数据收集和整理中解放出来。在这其中，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到ERP平台上,实现了随时随地的管理与控制。14六渠道的变化性市场经济永远不变的规则是市场永远在变化，因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整，蒙牛公司灵活的将自身特点、市场规和理论成果有效的结合起来,灵活的应对市场经济的变化。其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。1.分销模式的变化蒙牛逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。初期对渠道的管理只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态.随着整体实力的飞速提升，蒙牛积聚了巨大的营销能力，结合乳产品的渠道密集度高、渠道覆盖面广的分销特点,开始了一系列有针对性的改造。蒙牛从2004年开始，专注于渠道建设，大力推行深度分销模式.蒙牛的深度分销模式建设主要具有以下特点：首先,公司直接参与到销售网络的组建活动中,通过相当数量的业务人员直接面向终端“精耕细作"，获得对终端和市场的掌控力，大大缩短了销售通路，加快了产品的流通速度。它通过业务人员有计划地访问终端,帮助终端有组织地销售和管理，为其提供增值服务（如理货、促销、订货等），可以及时获得信息而具有快速反应的能力；其次，运用完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念，全面系统地支持经销商销售，以达到终端网络覆盖、实现销售增长的目的。通过深化与经销商关系获得经销商对终端的支持，实现对市场和顾客的争夺，拉动销售，使区域市场份额得到极大提高。再次，对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点的细致化服务和管理，达到对市场的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势，第四，对所有环节实行量化管理。人员定量，根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。工作内容定量，每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。拜访路线量化，根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。拜访频率量化，根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效.最后，应用先进的管理手段与人性化的管理方式相结合。蒙牛的深度分销通过应用ERP系统和市场链理论,极大的提高了各个环节工作的效率，有效的提高了公司和渠道各级成员的资源的利用率达到了优化资源配置的效果。同时，蒙牛在对渠道加强管理和控制的同时将本企业文化潜移默化的渗透到渠道的各个环节，使渠道成员从情感上接受公司的管理和控制，最大程度的减少了深度分销给渠道成员的合作上所带来的影响。当然，深度分销的模式仅是一种渠道建设的手段,是一种标准化的管理方式,15但是并不是在任何区域都行之有效的。比如在小型零售终端聚集的区域就不适合深度分销的模式，因为大量终端维护任务大大提高销售成本，使业务员限于繁琐的终端管理事务中，有违经济性原则，蒙牛的成功就在于他善于灵活的学习应用理论成果，而不是简单的模仿。为了使深度分销的渠道模式起到其应有的效果，目前蒙牛在大部分地区严格实行深度分销的模式，而在重点城市和其他市场化程度不高的区域则因地制宜的实行有限度的深度分销模式或采取其他分销模式。例如在北京、上海、深圳等发达地区采用关键客户和深度分销相结合的模式；而在经济较落后的乡镇地区采用区域代理制的模式。2.渠道类型的变化美国西北大学教授DON·SCHULTZ指出：在产品同质化的背景下，惟有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势,销售渠道已成为当今企业关心的重心，并逐渐成为克敌制胜的武器.蒙牛在原有分销的基础上又加入了直销,使渠道呈现出分销为主，直销为辅的特点,蒙牛于2005年开始推行加盟制。加盟制是蒙牛以参股20％的方式与台湾某商家共同推出的,在北京成立了专门负责加盟事宜的北京科技发展有限公司。蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个体加盟店。前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。前期,加盟商由当地经销商供货，做到一定量以后货品由厂家直供。从形式上来看，加盟商其实相当于蒙牛的二批商，加盟店相当于三批商或零售商，连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市。蒙牛准备用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店，目前已经开设60家加盟店，加盟店的招牌挂的是“蒙牛乳品专卖店"，主要经营蒙牛的系列产品,如液态奶、冰品、冷冻食品等，但冰品和冷冻食品的产品不得超过产品总量的20%，加盟店也可以经营别的品牌乳品，但必须通过蒙牛公司同意且其他品牌产品不超过10%。对于加盟费用,片区加盟商首先要向蒙牛公司交25万元加盟费、25万元保证金,5万元权利金，如果其下要设5—6个专卖店的话,每个专卖店还需要交5万元设店费用，加上市场拓展资金大约50万元，人员工资及装修费用(开办费用)大约10万元，首批进货费用10万元等，总体估算，一个片区加盟商大约需要准备150万元才能启动；个人专卖店要一次性交付5万元.3.渠道的适应性我国是一个发展中国家，市场不成熟，同时乳业又是一个快速发展的行业,因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展，又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。首先就是建设适合我国国情和行业发展的分销渠道。国际先进的乳业分销模式一直是我们学习的典范，但是我们要有的放矢,不要盲同。同样的模式，不同的国情，结果就会是天壤之别。国外的乳品巨头的分销渠道一般采用第三方或第四方物流外包的形式。公司在渠道管理上处于16宽松的状态，在渠道管理和维护上所消耗的成本十分有限，从而最大限度的提高了渠道成员之间的利润空间，而且将最大的价值传递给了消费者.首先，国外的乳业已经是夕阳产业，通过乳业企业的发展和理论方面的研究积累了丰富的实践素材和理论成果.在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面有与其产业发展阶段相适应的模式.其次，国外对物流的研究已经有半个世纪的历史，随着交通系统的发达,交通管制的放松，物流业的发展已经相当成熟，为了降低成本，分销渠道中的物流职能完全可以采用第三方物流和第四方物流外包的形式。而且国外已经制定了相当完善的法律法规来规范物流业的市场行为,为物流业的健康发展营造了有利的环境。再次，国外的终端趋向于集中的状态，已经形成相当成熟销售终端模式.国外零售业的特点可以概括为盯住市场、分工明确和连锁经营。他们一般都密切注视市场的变化趋势,并采用市场细分策略,认真研究不同消费者群体的有关特点,然后瞄准一个或几个群体有的放矢的经营。主要包括贵族商店、折扣商店、专卖店、超级市场、仓库商店、商品目录商店。规范的终端模式也为渠道的物流外包提供了便利。所以国外的乳品企业可以在做好产品的基础上，放心大胆的将渠道的工作外包给三方或四方物流来做。而中国的情况却与国外完全不同:1、中国的乳业处于朝阳状态,乳业企业的发展历史较短，针对理论方面的研究匮乏,而国外先进的乳业渠道模式在国内没有成熟的物流和法律法规的管制作支持,所以无法复制.在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面没有可操作性的理论或实践的指引。2、中国的物流刚刚起步，适应物流业发展的管理体制尚未建立起来,物流服务体系建设滞后，交通设施落后,管制严格，很大程度上制约中国物流业的发展。而且国家宏观层次的物流发展方针和政策不明确,相关的法律约束体系尚未建立，对物流产业的形成和发展缺乏指导。3、国内的零售终端与国外的终端有较大的差距。首先，经营理念的差距。经营理念的差距主要来源于两个方面:一方面是真正的现代企业制度的建立;另一方面是对“顾客是上帝”这一经营理念精髓的深刻领悟。其次，规模与专业化差距。我国零售业现基本为粗放式经营。由于规模小，造成经营成本高；专业化程度低，难以真正满足顾客多方面的需要，从而使企业的利润空间小,资本运作能力差，并且抗击打能力差.再次,科技含量差距。我国大多数零售企业科技含量较低，大部分工作如采购、销售、物流、顾客资料的分析等仍用人力方式进行,从而造成工作效率低下，时效性差,丧失了很多商机。第四，人才差距。人才差距主要体现在两个方面：一是缺乏具有较高素质的企业战略管理者；二是企业人才机制存在较为严重的缺陷，无法真正有效的吸引人才、留住人才。最后,市场营销差距。主要体现在营销观念、营销方式等方面缺乏创新，企业间总是一味的模仿，对营销要素不能灵活的运用。结合以上几点可以看出,我们不能盲目的学习国外的渠道控制模式,根据国情和目前行业的发展状态，不仅不能放松对渠道的控制，反而应该抓紧。在中国的市场化程度不高的条件下,只有牢牢抓紧乳品渠道的控制权才能不至于使产品在渠道的流通中离消费者越来越远。174.建立适合不同地区发展状况的渠道模式受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前,中国零售业发展存在比较明显的失衡状况,主要表现在两方面。一方面，中国31个省、市、自治区零售业呈现发展非均衡性和显著的区域性特征。东部沿海地区省份的零售业综合水平普遍要高于中部地区省份,而中部地区省份又普遍要好于西部地区省份，这与我国经济发展的梯度差异极为一致；另一方面,在同一区域内，不同城市间的发展差距较大.北京、上海、广州等特大型城市，以及东部沿海发达地区，无论在发展速度、企业规模、经济效益等方面都大大高于其他城市和地区.而且终端的类型呈现两头少中间多的状态，大型城市和乡镇地区终端的类型相对较少,中小型城市终端类型相对较多。大型城市零售业发展的历史相对较长，而且受到国外零售业的影响，零售终端类项以大中型为主；乡镇地区经济发展比较落后,居民的购买力不强，居住比较分散，零售终端之间的距离较远,类型以仓储式店铺为主。中小型城市的零售业处于由传统向现代的过度时期，终端类型繁多。蒙牛深入研究中国零售业的发展现状，选择以深度分销模式为主，其他类型分销模式为辅的渠道模式。蒙牛在重点城市实行关键客户和深度分销结合的模式，针对巨型零售商采用了关键客户的渠道模式,针对关键客户建立详细的大客户档案，针对性的加强服务和管理，对其他类型的终端实行深度分销的模式。根据由上而下由高到低的梯度推进的铺市策略，蒙牛对乡镇市场的开发处于其策略的最后一个阶段。针对乡镇市场的终端特点，蒙牛采用区域代理的渠道模式,最大限度的利用其品牌效应，节约渠道成本和销售成本.在中小型城市严格推行深度分销模式。因为目前大型城市的市场开发已经完成，市场处于饱和状态，蒙牛的策略重点开始向中小型城市转移,从2004年开始大力推行深度分销渠道模式，效果显著。七渠道的和谐性渠道的和谐性具体体现在蒙牛与其渠道成员建立了战略联盟关系。战略联盟是近年来分销渠道研究的最新理论成果，为了最大限度的向消费者传递价值，“合作双赢”成为建设成熟渠道关系的主题。蒙牛深入学习和研究了渠道关系建设的相关理论，将理论与实践相结合，致力于与渠道成员建立长期稳定的战略联盟关系，使理论成果产生了巨大的生命力。1.通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系建立战略联盟关系是一项具有长久性和持续性的工作，只有提高渠道成员18的满意度才能加深与渠道成员的感情，蒙牛通过加强对渠道成员的服务来建立与渠道成员的战略联盟关系。（1）加强对经销商的服务在讲究“双赢”的年代里,厂家与经销商再也不是单纯的买与卖的短期行为关系，只有长期的互惠互利才能在激烈的竞争中取胜。蒙牛善于整合利用各路资源与关系，与经销商结成了长期的战略联盟关系。有关资料显示，80％的经销商对蒙牛有极高的忠诚度.蒙牛通过以下方法加强对经销商的服务:首先，蒙牛充分利用了行业和自身的魅力,牛奶行业是朝阳产业，增长速度相当的惊人，蒙牛的销售额从99年的4000万，一路攀升，直至2005年的100亿.行业为蒙牛创造了极大的发展空间,蒙牛也为经销商创造了极大的销售空间，蒙牛的飞速发展不但极大的满足了经销商的主力本能,而且还在不断优化产业结构，为经销商将来的发展奠定了夯实的基础。其次,蒙牛对经销商进行计划和量化相结合的管理，极大节约了经销商的资金和时间以及人员等资源。经销商按照对下月销售量的预估于每月12号将订单报于蒙牛，蒙牛跟据校正后的数字安排奶源、进行生产，按时保质将产品供给经销商，避免了缺货短货的现象.这种科学的量化管理为整个产业链的健康长期的发展提供了保证，从而保证了经销商的长期稳定的利益。再者,对分销系统数据的电子化管理控制极大的提高了经销商与厂家进行沟通的频率，降低了沟通所需要的时间，也提高了沟通的准确性和有效性。最后,通过促销对经销商给予支持。在当今的快速消费品市场上，同质化现象非常严重,促销似乎就担当起了差异化的重任,一类品牌产品的销量经常会因为其他产品的促销活动而下降。蒙牛对于使价格变相降低的促销手段不太赞同，因为此类的促销极易起到价格战效果，长期作为增加销量的手段将会最终侵蚀行业的利润，损人害己。蒙牛热衷于事件营销及广告营销的促销手段以达到很好的效果来动销售，增加经销商的利润.对促销活动，也赋予了经销商一定的参与权来体现公司对经销商的重视和关怀：对于大的促销活动，一般由经销商参与制定一些细节问题，比如超女在酸酸乳上所印制的广告语“酸酸甜甜就是我”就是由经销商投票在众多广告语中选择的。对于一些小的促销活动，则经销商在报批公司销售部门审批后可以自主决定实行,公司还会给予适当的经费支持。（2）加强了对终端的服务可口可乐之所以成功就是因为几乎在消费者任何触手可及的地方都会有其产品熟悉的身影，蒙牛也逐渐意识到了终端在渠道中的地位，并逐渐演生出了著名的“品牌最后一公里”理论：销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心最近的地方.这是品牌的最后一公里.在所有的窗口部门中，人即品牌，品牌即人。终端是“临门一脚”，这一脚踢不好，我们从前场到后场的所有泪水和汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下19三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。人的表现决定品牌的最后一公里的冲刺是加分还是减分.蒙牛不但强调销售终端的个数，更强调销售终端的质量。要求经销商针对不同类型的零售商进行相关产品和销售技能的培训，提高其服务消费者的水平。并且针对终端的类型配置了一定数量的业务人员,针对终端进行定期的维护，提高终端的专业性和服务水平。通过加强对渠道成员的服务，提高了渠道成员对公司的忠诚度和满意度，满足了公司的高速发展对渠道支持的要求，在现实中实践了战略联盟理论对渠道建设的强大推动力。2.建立健康的企业生态圈—战略联盟的高级阶段建立一般意义上的战略联盟仅是蒙牛对理论的一般应用,但是随着企业的发展和企业核心管理者认识水平的加深,蒙牛用发展的眼光诠释了战略联盟的更为广泛和有意义的含义,蒙牛人认为：每个企业都有自己的生态圈，同时,企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争,而是一个生态圈和另一个生态圈的竞争.目前企业竞争力的体现已近越来越离不开企业外界的环境支持，乳品企业的竞争力开始由其乳产品本身的竞争力向其奶源和渠道的竞争力蔓延,如何打造一个成熟的产业链成为乳品业制胜的关键,奶源、生产、渠道那一个环节出现问题都将给企业的发展制造不可逾越的障碍。首先,在分销渠道中，经销商零售商都有自身的企业发展规划和目标，往往与企业的长期目标难以协调，造成很多的渠道冲突，不利于企业生态圈的建设,成为很多企业的一块心病，但是蒙牛实行“曲线战略”,长期致力于对经销商和零售商的文化渗透，通过坚持将学习蒙牛文化当作培训的重点，以及专门针对经销商和零售商办杂志并定期发放，将经销商和零售商纳入到蒙牛的文化培养体系中，使经销商和零售商深入了解蒙牛的文化，理解蒙牛精神，最后到认同蒙牛的价值观和发展观，以达到润物细无声的效果，通过教育，将经销商极零售商的短期行为转化为长期行为,为企业生态圈的良好发展提供了有益的环境。其次，蒙牛致力于生态圈中各个链条的健康有序的发展,不被短期的利润左右，盲目的扩大生产鼓励多产多销，而是根据市场的需求，做出理性的判断，有力的协调了供产销的可持续发展,为企业的持久竞争力奠定了坚实的基础。蒙牛运用可持续的发展观经营企业，将自然界的生态圈理论引到企业的发展战略中来，认为每个企业都有自己的生态圈,任何一种破坏企业生态圈的行为都将给整个生态圈系统带来灾难性的打击，为了推进企业可持续发展，蒙牛要求其经销商销量在计划销量1±5％的范围内浮动，有效地维护了奶源、生产、销售一系列生态环节的健康有效的发展。同时蒙牛认为未来的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争,而是一个生态圈与与另一个生态圈的竞争，产品价值的创造者开始由企业内部扩展到企业外部，即与产品价值创造和传递相关的利益相关方都是产品价值的创造者.因此,蒙牛提出了虚拟经营理论，致力于加强每一个环节的价值创造能力，在保持生态圈持续健康发展的基础上加强生态圈整体的竞争力。20参考文献[1］.卢E.佩尔顿、戴维·斯特拉顿、詹姆斯R。伦普金著，张永强、彭敬巧译,《营销渠道》,机械工业出版社,2012年7月[2］。朱玉童,《渠道冲突》，企业管理出版社，2011年1月[3].李飞,《分销渠道设计与管理》，清华大学出版社,2013年3月［4]。卜妙金，《分销渠道决策与管理》,东北财经大学出版社，2009年12月[5]。孙先红、张治国，《蒙牛内幕》，北京大学出版社，2009年[6］。孙健，《海尔的管理模式》,中国电子出版社，2010年',)