清扬去屑洗发水中国市场现状分析

('清扬去屑洗发水中国市场现状分析目录1一：案例背景材料介绍2二：案例分析部分21：选题原因32：识别问题—清扬为何水土不服33：原因分析3五力模型：基于产业的角度5价值链分析：基于资源和能力的角度74：解决方案—战略选择建议7立足中国市场，实行本土化战略8差异化经营战略，打造品牌美誉8借力联合利华品牌效应，提高顾客信任感8优化价值链配置，在营销活动设计上重新精心谋划85：执行方案—战略执行计划106：结论10三：参考资料一：案例背景材料介绍每年中国洗发水销售总额近200亿，超过50%的需求是在去屑产品上。如此大的蛋糕，引得众多企业追逐。各种功能性洗发水品牌纷纷粉墨登场。品牌繁多，几乎所有的洗发护发品牌里都包含了去屑品类，诸如海飞丝、风影、霸王…去屑成为洗发水的重要诉求之一；而在其中，宝洁品牌垄断80%的市场。去屑洗发产品层出不穷。联合利华集团，是国际快速消费品业巨头，总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，是全球第二大消费用品制造商,年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。2007年4月27日，联合利华在北京召开新闻发布会，并高调宣布――该公司十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式进入中国市场。“清扬的上市，将彻底颠覆国内去屑产品市场，打破20年来中国人头屑持续泛滥的现状，而清扬的目标，将是通过三年的时间，全力出击，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位！”这是联合利华大中华区总裁薄睿凯在品牌发布会上的发言，可见志存高远。据业内相关人士透露，联合利华计划为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬历奇、自信的画外之音则显得意味深长。一时间，打开电视机、点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在，从而客观形成了当时愈演愈烈的“清扬情结”。光阴荏苒，从清扬2007年进入中国市场到今天，已经有三年多了，但时至今日，清扬在中国的发展势头和市场业绩仍然不愠不火，昔日一时的清扬热情似乎也已经慢慢冷淡下来，超市里面，的确都可以见到清扬的影子，但陪伴而来的却是数倍的海飞丝，货架上的清扬几乎是顾影自怜。清扬在进入中国时曾经流传着很多美好的品牌故事：“清扬进入中国以前，已是南美、欧洲及东南亚地区去屑市场的领袖品牌。”“清扬诞生于1973年，在欧洲等市场有销售，在世界各地有超过1亿的使用者。”“清扬在新加坡、印度尼西亚、泰国等东南亚国家自上市之日起销量就节节高升，市场占有率超过海飞丝十到二十个百分点。”等等，这一切，只不过是清扬在外国市场的不知虚实的美好传说，现在它们进入的是一个全新的中国市场，风云变幻，一切还需重新开始。去屑情结，经历十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，风影等秉承中国传统文化积淀的中药去屑洗发露气势日盛让清扬中国之行雪上加霜；最近海飞丝也推出“男士装”，更是扼杀了清扬的机会。清扬在中国的出路究竟在哪？清扬走向国际化，进入中国的步伐又应该怎样才能走好？下面我们一起探讨。二：案例分析部分1：选题原因清扬是联合利华的一个比较出名的子品牌，是在2007年才进军中国市场的，但在进入之后出现了不少问题，市场业绩一般；清扬进入中国市场之后的水土不服问题在国际性品牌的扩大发展历程中十分普遍，选取它来进行分析具有很大的代表性；自己之前曾接触过有关清扬的一些课题，对清扬也有一些了解，选择它来做案例分析，分析过程中就不会出现因为对企业太陌生而不知道从何入手的问题。2：识别问题—清扬为何水土不服清扬是联合利华的一大子品牌，在国外一些国家取得了良好的业绩，2007年清扬高调进入中国市场，并且把矛头直指宝洁的海飞丝产品，指望凭借自身在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占中国十亿元去屑洗发水市场，然后通过三年的时间，全力出击，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位，为此联合利华计划为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。但三年已过，清扬中国之行却是出师不捷，去屑洗发水市场的领袖依然是宝洁的海飞丝，甚至在这几年中还出现了很多竞争对手跟自己争抢本来就不多的市场份额。清扬进入中国市场后竟然水土不服，乘兴而来，败兴而归，三年前的宏伟抱负今日化为空谈，精心准备的发展战略得不到预期的效果，这一切，到底是什么原因所致？下面由我为大家一一剖析。3：原因分析五力模型：基于产业的角度从五力模型出发去考虑清扬进军中国市场后的情况后发现，总体来说，清扬进入中国市场后是几乎找不到什么优势可言的，而且可谓危机四伏：强大的竞争对手，星罗密布的潜在进入者，供应商议价能力高，买家间接讨价能力强，替代品如影随形，清扬发展的路途真的是荆棘丛生、任重道远。竞争对手间的竞争强度1：洗发水市场发展到今天已经相当成熟，功能上也已经很少有什么新的突破。一提起去屑产品，消费者不由自主地就会联想到宝洁公司旗下的海飞丝品牌。在中国洗发水市场，海飞丝品牌家喻户晓，自1988年进入中国市场以来，海飞丝已经独霸去屑市场长达二十多年，市场占有率保持在80%以上，几乎成为去屑品牌的代名词。清扬这个中国人从来没有听说过的外国品牌要进军中国市场，海飞丝将无可避免地成为它的直接竞争对手，而且这个竞争对手实力也实在太强了：敏锐的市场洞察力，产品升级神速，在中国市场上历史悠久，有着浓厚的顾客价值认同，背靠的是比联合利华还要强大的、在中国知名度更高的宝洁公司如此种种，都让这个刚进入中国市场的品牌望尘莫及；2：清扬的竞争对手还不止海飞丝，中国市场上的原有品牌：风影、雨洁、追风、蒂花之秀、百年润发，以及在原有功能上进行去屑延伸的一些品牌如潘婷、飘柔，也对它构成了比较大的威胁，尤其是建立在中国传统文化基础上的中药去屑产品，如霸王等，由于文化认同感更容易获得中国消费者的认可，更可能对舶来品的清扬造成威胁。不过总体来看，这些小品牌在强大的联合利华支撑下的清扬面前还是略有逊色，不足为大患，清扬当前要解决的主要问题是以何种方式打进中国市场，将海飞丝的顾客吸引过来。3：清扬跟竞争对手相比，相对来说比较成功的就是，它推出了男女区分的去屑洗发水，使得功效上更有侧重，除了清扬，市场上还没有很明显的将目标市场定位在男性的去屑洗发水。在这一点上，清扬暂时占有了比较大的优势，但另一个问题就是这种划分目标市场的方法是否有效还有待商榷。潜在进入者的威胁1：去屑洗发水市场的潜在进入者。去屑洗发水市场是一个极容易进入的领域，可模仿性太高了，任何的洗发水品牌都可以往这个方向延伸，比如说拉芳、花王、沙宣（以前只有焗油的，现在好像都出去屑的了），而且如果一个相关品牌本身比较成功的话，它们延伸成功的可能性更大，除此之外，还有一些化妆品牌，也在向着洗发水去屑品牌延伸的倾向，如欧莱雅、卡尼尔，由于它们本身强大的号召力，一旦进入去屑洗发水领域并且进军中国市场，对清扬将会造成极大的冲击；2：男士去屑洗发水的潜在进入者。市场上单纯面向男士的洗发水，目前来说是比较少的，但是潜在进入者，如卡尼尔男士、索芙特男士、欧莱雅男士等；或者已经初步有动静要进入的品牌，如海飞丝男士去屑、风影男士去屑等已经为数不少，如果清扬不能抓准时机，在这些品牌成熟之前尽可能地做大市场，培养忠诚顾客，等到强势品牌进入市场，它的中国拓展之路必将遭到重创，因为到了那个时候，它将一点特色都没有了。供应商的讨价还价能力生产去屑或者男士去屑洗发水是需要特殊化学材料的，如酮康唑、二硫化硒等，这些材料是整道工序中的关键，但它们通常只有为数不多的化工企业能够生产出来，而且为了降低成本，生产洗发水的公司都不自己生产原材料，而是外购回来进行加工，如此一来，供应商在议价上就掌握着极大的主动权，这对清扬的低成本生产造成了极大的障碍。买家的讨价还价能力1:凭借联合利华自身强大的品牌优势，对联合利华有忠诚感的批发商或者代理商一般还是愿意按照公司开出的价格去购买清扬的产品，但是由于清扬的价格相对于一般的洗发水来说是比较贵的（比海飞丝也要贵），所以很可能有些批发商就不愿意去进货，而是买其他的品牌，甚至跳槽去批发其他公司的产品了；2:另外一个就是终端消费者，现在大家几乎达成了共识，洗发水的价格都是固定的，他们没有机会去讨价还价，但是消费者有权利不买那些他们认为价格过高的产品，清扬就是一个，由此一来在消费者当中就形成了一种间接讨价还价的能力，讲不了价那就干脆不买，买其他牌子的。这种现象对企业的破坏力可能比直接的讨价还价造成的还要大。替代品的威胁1：去屑洗发水市场上的替代品清扬的产品有三个系列：男士系列、通用系列、丝柔系列。后面两个系列，说白了就是新瓶装旧酒，没什么新意，市场上众多的去屑洗发水产品都是它的替代品：海飞丝、飘柔、风影、追风、百年润发等等；男士系列中，海飞丝男士、风影男士、卡尼尔男士也很可能会取代它的位置，成为它的替代品，威胁着清扬在中国的生存，除此外还有一大堆准备进入这个领域的品牌，比如说安利、欧莱雅等等，而且消费者转向消费这些产品基本上没有什么成本清扬当前可谓面临十面埋伏的窘况。2：去屑但非洗发水的替代品比如说去屑的润发素产品等护理产品，只要涂在头发上就行了，无需用水冲洗，方便简洁消费者可能更喜欢去购买，还有一些电子仪器的引入，可以实现更有效健康的去屑作用，那么它们的进入必将影响到清扬的市场地位，削弱市场影响力。价值链分析：基于资源和能力的角度价值链展示了一个产品如何从原材料阶段一直到交付最终消费者使用的过程，成为竞争优势来源的资源或者能力必须满足两个必要条件：1：使价值链中的某一项活动完成得比竞争者更好2：或者能够完成一项竞争对手无法完成的创造价值的活动围绕着价值链，清扬进入中国之后有什么是比竞争者做得更好的呢？有没有完成过一项竞争对手无法完成的创造价值的活动？很遗憾，经过一系列的观察之后，发现没有。对于价值链中绝大多数环节，它做得跟海飞丝没什么区别，效用几乎一样，毕竟后台的都是顶尖的公司；但是在主要业务（基本活动）的关键的营销环节，它明显是后劲不足，每一次的努力都被海飞丝比了下去。针对这一项，下面分点陈述：1：市场基础薄弱，顾客对清扬存有排斥心理。清扬是一个国外的品牌，进军中国时中国消费者对它一点了解都没有，要想他们接受自己，其实真的很困难，还有就是清扬的广告里面没有出现过联合利华的名字，这更加让人觉得这是一个从天上掉下来的山寨品牌；相比之下海飞丝在中国市场的品牌积淀经历了十多年时间的漫长积累周期，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系的海飞丝品牌所占据，海飞丝的国内市场基础无疑比清扬更为牢固；2：广告大战，清扬总体败北。刚开始，通过星罗密布的广告攻势，清扬自信去屑的信息全方位地对消费者进行着利益灌输和消费教育以及品牌引导，小S，Rain，C罗等大牌明星云集，让人目不暇接，这些广告一方面绚丽无比，但另一方面，似乎又传达不出具有吸引力的核心价值，于是观众鼓完掌后又继续去买海飞丝的产品。海飞丝在清扬的强大攻势下也没有闲着，它请出梁朝伟拍摄新的广告片，借以弥补明星代言和“男性洗发水”市场的劣势。无论形象还是档次，梁朝伟都有极大的市场号召力，而其成熟、温和、宁静、深邃的眼神和优雅的气质，更能体现真正男人的风度和获得更大的市场认同，紧接着，海飞丝还请陈慧琳、蔡依林、王力宏等做了广告，时尚气息，绝不逊色于清扬；3：价格对垒，海飞丝利剑相向。价格历来都是消费者争夺战役中最厉害的一招。面对“清扬”突如其来的攻击，“海飞丝”利用价格优势吸引消费者和保住原有的消费群体。目前“清扬”尚处于产品导入期，其产品的价格相对较高；而“海飞丝”处于成熟期，高销售利润使它具有低价竞争优势。因此，“清扬”想与“海飞丝”进行价格对抗是不可能的，面对对手的广告和促销，“海飞丝”在各大商场的降价促销活动，能保证将顾客的流失量降到最少，而清扬出于对自身成本的考虑，只能眼巴巴地看着海飞丝不断降价出售而自己无能为力；4：外观包装过于土气。清扬过于简朴的外观包装从一开始就受到了市场的诟病，没有沿袭联合利华惯常的奢华外感，不够大气的清扬一度被消费者视为国内二线品牌，跟它广告中宣传的那种绚烂的场面更是南辕北辙。恰恰相反，宝洁则深谙此道，于2007年8月份将全新包装的海飞丝系列产品投放终端，海飞丝升级版正式面市。流线型设计，圆月型组合，海飞丝的圆月弯刀套盒装一经面市，市场一片哗然，市场反应和销量提升异常显著，清扬在外观上再次败走。5：深陷促销陷阱，付出太多而业绩不见起色。面对海飞丝的大举反击，清扬没有过多的时间去冷静思考，而是继续延长产品的促销战线，消费者在各类零售终端购买单支400ml清扬洗发水加任一款清扬男士产品，获赠男士洗漱包；购买清扬产品38元以上，获赠清扬小礼包一个，内含50ml清扬洗发水、50ml力士沐浴露…清扬在各地零售终端卖场开展的促销买赠形式花样不断翻新，促销组合琳琅满目，让人目瞪口呆。可惜的是过多的促销组合变相增加了消费者选购的难度与障碍，任凭清扬促销形式如何诱人，海飞丝的陈列位前仍然是人满为患，更多消费者依然坚持选购海飞丝。有人做过统计：目前在广州地区重点零售终端，海飞丝同清扬的产品销售数量约为7：3，每日的消费者购买人数约为3：1。6：促销队伍太弱，阵脚不稳。由于联合利华原有终端促销系统的资源的缺失和不足，造成了目前在国内市场各地近似疯狂地网络各类促销人员的景象（清扬采取的是人事外包政策），临时拼凑的促销团队的战斗力较宝洁系的海飞丝犹如游兵散勇，清扬促销人员的整体资质和营业技巧较海飞丝的促销人员完全无法相提并论。4：解决方案—战略选择建议立足中国市场，实行本土化战略跨国公司实行本土战略，主要是出于对地域差别所带来的以下几个压力的考虑：1：不同国家的消费者品位和偏好存在重大差别；2:各国之间在基础设施或者传统管理方面存在重大差别；3：不同国家分销渠道方面有重大差别；4：东道国政府的限制或者要求。根据清扬的描述，它之前是在南美、东南亚等这些地区取得很好的业绩，但是，中国不是这些地区，我们的文化、生活、消费习惯、生理习惯、气候所引起的头屑问题跟他们有很大的区别，联合利华不能将用在那些地方的经营战略或者策略搬过来使用，成功不是什么时候都可以复制的，而且中国去屑洗发水市场竞争很激烈，实地考察之后做出的决策也不一定能成功，更别说是照搬过来的自以为全球通用的战略了，清扬要发展，实行本土化战略，立足中国市场，是势在必行。差异化经营战略，打造品牌美誉结合上一部分用五力模型对去屑洗发水市场进行分析的结果：清扬面临强大的、众多的竞争对手、去屑市场有着星罗密布的潜在进入者、供应商议价能力高、买家间接讨价能力强、替代品如影随形；以及使用产品普及率分析方法：经调查，在目前中国市场上，去屑洗发水销量已经占去了洗发水市场总需求的50%—60%；结合产品的生命周期曲线可知，去屑洗发水已经处于产品生命周期中成长期向成熟期的转变时期，竞争日趋激烈，销售增长率下降，在这个环境中想生存下来并且获得大的发展的话，清扬有必要采取产品的差异化战略推陈出新，用各种新颖的有效的方法吸引市场，做到万绿丛中一点红，然后红遍全城。借力联合利华品牌效应，提高顾客信任感在中国，联合利华的品牌效应还是挺好的，消费者哪怕不买它的产品，但对它的评价也比较高，而且由于联合利华一直在每种产品广告中都比较注重宣传自己，在消费者当中也混了个眼熟，清扬刚进入中国市场，人生地不熟，若能以母品牌作为后盾，日后的推广工作定能更为顺利，因为顾客相信联合利华，相信它的品质，在晕轮效应的作用下，虽然他们可能不了解清扬，但会觉得它应该也是一个优质的产品，值得去尝试，如此一来，清扬开展起活动来就会容易很多。优化价值链配置，在营销活动设计上重新精心谋划结合刚才对清扬价值链中营销活动的分析，我提出以下改进建议，希望能就此优化价值链配置，提高公司的效益和竞争力，详细的执行计划在下一环节展示：1：精简辅助业务流程，控制成本；2：优化资源配置，对于附加值低的活动，实行外包决策；3：重新规划营销对策，组建高效营销团队5：执行方案—战略执行计划1：本土化战略的开展将清扬在中国的业务全权交给联合利华中国分公司处理，而总部只对清扬的实际运营情况进行监督和给予参考性的指导；进行广泛的市场调查，了解中国消费者的消费偏好，消费品位，生活习惯等，根据调研结果设计符合中国消费者特色、反映消费者需求的产品包装、广告等，同时注重进入中国市场之后在品牌本土化方面大下功夫，把清扬洋品牌做“土”，贴近中国消费者，从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。并根据中国人爱面子、喜炫耀等消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的魅力，以此达到品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系。还有就是注意政府对于市场的作用，不要做违法的事情，要遵循中国的规则办事。2：差异化战略的开展要做到差异化，就要先知道市场上竞争对手在做什么，怎么做。从这一点出发，实行差异化战略的第一步是通过缜密的市场研究和调研，对竞争对手的表现以及消费者偏好进行洞悉；第二步是确定竞争对手关键但自己又做不到的的成功因素以及消费者购买商品时最关注的、影响性最大的而自己又有能力去满足的要素；接下来是从消费者的偏好出发，避开竞争对手的锋芒，它已经做得很成功的自己就不要花太多时间了，要另辟蹊径，比如说如果去屑洗发水领域传统跟新颖对消费者的作用是一样的，而海飞丝在传统上已经做得很好了，那么自己就在时尚新颖上下功夫。最后一步是项目的开展和跟踪反馈。根据确定好的方向开展活动，并且实时跟踪，及时调整。除此之外，有些核心要素一定要得到保证，比如说清扬洗发水的质量、效果。3：借力于联合利华的品牌影响力清扬不应该完全脱离联合利华而打算自立门户。中国人是崇尚权威的，不像外国人那样喜欢创新、冒险和尝试，在中国，联合利华比清扬更强大，那么它就是清扬的靠山，靠着它自己可以更快成长。广告上一方面最起码要加上联合利华的logo，另一方面可以跟Unilever的其他知名品牌形成联盟，共生共荣，力士是联合利华的，它做得很好，清扬也是联合利华的，各位值得相信它也能做得很好。宣传上可以像纳爱斯做百年润发那样，先如数家珍地列出了纳爱斯的威水史，然后再弹出百年润发，立马让人觉得百年润发有一种历史的积淀在里面，值得信赖。4：优化价值链配置的做法精简辅助业务流程，控制成本；除了独立的营销部门和研发部门，其他的划归联合利华总部负责，由他们统一调配优化资源配置，对于附加值低的主要活动，实行外包决策；将物流外包出去，非核心技术的生产也外包给化工企业生产，而自己专注于高技术含量的工作；重新规划营销对策，组建高效营销团队用训练有素的清扬内部员工取代临时拼凑起来的促销队伍，实际操作中可以让清扬各个阶层的员工以一种体验市场的方式进入促销领域，让他们更多的接触顾客，了解顾客更多的需求；各区域的营销团队要多交流，学习彼此的经验教训，知识共享。不要打价格战，从渠道上想办法，因为一方面清扬在成本上比不过海飞丝，另一方面，价格战的后果是两败俱伤，吃力不讨好的事不要做。可以考虑重新设计清扬的包装，比如男士的去屑洗发水，可以在包装上加个诸如贝克汉姆或者Rain的头像，然后在正面添加上Unilever的标签，让人一目了然知道这是男士用的，是实力强大的联合利华的品牌。广告和促销要结合差异化战略进行，要有内涵，有诚意，有特色。举个例子来说，C罗的那个广告就做得不好，因为它没让人感觉到这跟清扬去屑洗发水有什么联系。5：以上方案的优缺点分析优点：如果这些方案都能够顺利开展的，我相信清扬的市场业绩肯定不会比现在差的，因为在这里我们做到了本土化和差异化，对竞争对手、市场、消费者进行深入的调查和追踪，发掘机会规避风险降低成本，能够做好这些，不怕清扬的业绩上不去。缺点：实际开展起来可能会存在一些困难，这些措施要进行下去，不全体日夜动员很可能都完成不了，还有就是实施过程中的成本会比较大，竞争者也可能会想到类似的方式去推广自己，最后就是，管理层不一定会支持我们的做法，不过，我们坚信，通过全体的努力我们清扬肯定可以撬开中国的市场，在去屑洗发水领域占有一席之地。6：结论这个案例主要从产业和资源能力的角度，通过五力模型和价值链对清扬进军中国市场后出现的问题进行分析，并且在这个基础上提出了我的战略选择建议和执行计划，可以说，单从以上的角度来分析案例，其实局限性还是比较大的，结合一下中国的一些制度，还有自身的一些资源情况，企业内部的运营机制等来讲，可能会使分析过程更加完善。另外在上面的分析过程中由于很多的原因：比如信息掌握不够、自身对相关内容了解不深等等，可能会出现纰缪之处，在此敬请老师指正，感谢老师一学期来这么认真的授业解惑，谢谢，祝老师生活愉快，身体健康，工作顺利。三：参考资料《全球企业战略》作者：彭维刚《清扬、海飞丝:一场世家子弟的对决》来源:《销售与市场》作者:冯建军《海飞丝VS清扬:去屑品牌生死拉锯战》来源：中国品牌网PAGE\\MERGEFORMAT1',)