PMP答疑总汇资料

('问题一：三模的Q120,Q99,Q71,Q61.99.项目经理被任命管理一个全球项目，目前他正前往另外一个国家说明修订的进度表。项目经理不能判断当地人“左右摇头”所表示的意思，错误的认为表示不同意。项目经理应该怎么做？A．在会议结束时，项目经理应该问清楚左右摇头的含义B．项目经理应该改变个人习惯适应听众C．项目经理应该表述对不同意的理解并询问原因D．项目经理应该报告给管理层修改过的进度计划没有被同意必须重新修订99.答案B。适应文化，适应环境。服从文化习惯要求是正确选择，选A结束的时候再弄明白对本项目来说太晚了，没有意义了，选C左右摇头并代表不同意，这里没必要询问不同意的的表述，而是要弄清左右摇头是什么意思，选D报告管理层修改计划，不符合题意。120．承包商通知你，一个项目的进度拖延了6周，你应该怎么做？A.进行规划风险管理B.执行应急计划C.要求承包商赶工D.更换承包商120.答案A。PMBOK2008（中）11.6.2和11.6.3就本题来讲工期的延误已成事实，显然是监控过程失效。而解决失控的方法之一是进行风险管理规划。承包商的项目拖延了，可能会影响到你的项目进度，你需要进行风险规划，因为从题干看不出这个风险是不是在风险登记册上，不知道是不是改执行应急计划，也许是要执行权变措施。61．为什么项目验收标准是项目范围文件的重要组成部分？A.能让项目干系人接受产品。B．它表示对需求的签署验收。C．它确定产品的满足条件。D．它定义了确认项目干系人需求的正式方式。61.答案C。PMBOK2008（中）5.2.3.1项目范围说明书。书115，虽然项目验收标准是范围文件的内容，它定义的是产品的满足条件。71.项目经理安排了五名项目干系人召开的启动大会。每名项目干系人在组织中承担的职责不同。项目干系人在启动大会中的作用是什么?A.正式签署同意该项目。B对项目成功做出承诺。C为资源分配提供意见。D识别项目风险。71.答案B。启动会议的主要目的是确定成员的角色和职责，并获得承诺。项目启动会的作用红书309，启动会的作用：1、团队成员相互认识；2、自上而下的要求；3、自下而上的承诺；4、大致的计划安排宣布5、每个人承担的工作，责任，角色安排；6、团队成员之间及团队与成员的沟通方式的明确问题二：结束采购：对买方而言，需要合同收尾和行政收尾，才能结束采购；但对卖方而言，什么情况下算采购结束？款项支付完，还是..？对卖方、买方都必须合同收尾和行政收尾才算结束项目，采购是从项目经理是买方一方的角度讨论的，所以这里只讨论买方结束采购的情况。问题三：一模的Q35、Q155155.项目经理打算向供货商采购服务。服务范围具有清晰定义。但是，项目经理希望在后续阶段服务范围的变更较小。项目经理应该采用下列哪一项合同类型？A、固定总价合同B、工料合同C、成本加激励酬金合同D、成本加奖励费合同155、答案：A。概念题，考点为合同类型的区别。（采购管理）见PMBOK2008中12.1.2中对合同类型的描述。正确答案是A，固定总价合同（FP/FFP）。提示：合同类型问题因为题目中的中文翻译不准确，容易造成概念混淆，建议记忆合同类型的英文名称和缩写，以便参考英文答案进行选择。：对固定/成本/工料采购合同的区分，不太能区分清楚？我认为这题是工料合同。范围清晰选用总价合同对买方风险最小。35.在某种特定合同下，确定有可列支成本作为供应商的补偿。供应商已获得$102,000的支付款项。其中$80,000为实际成本。合同原始成本估算为$90,000,$20,000作为奖励酬金。对于实现成本节约，供应商获得其中的20%。这属于下列哪一个合同类型？A、固定总价加奖励费用合同B、成本加固定费用合同C、可按经济指数价格调整的固定总价合同D、成本加激励费用合同35、答案：D。参见“PMBOK2008中P323的12.1.2.3”，成本加激励费用合同（CPIF），为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。从描述上，怎么区分固定总价加激励费合同和成本加激励费合同？成本加激励费合同没有最高限价，没有总价概念，这就是区别问题四：把困难的工作交给更有经验的公司做是那项风险应对策略？风险应对策略的区分比较模糊？减轻风险策略问题五：一个FPIF合同，合同规定目标成本为600000，承包商的目标利润为60000，价格上限为680000，客户/承包商以80/20的比例分成，实际成本为630000，那么估算合同总价是多少？A612500B620000C625000D610000（最高限价-目标价格）/分担比例+目标成本=（680000-660000）/0.8+600000=625000（X-600000)0.8+600000+60000=680000，X=625000，，为什么除呢？什么原理?问题六：对FPIF的三种情况计算比较含糊，例如下题：一個FPIF合同，其目標成本是$130000，目標利潤$15000，目標價格是$145000，最高限價是$160000，分擔比率是80/20，如果項目的實際成本$150000，賣方獲得多少利潤？同一條件下，如果項目的實際成本$100000，賣方又獲得多少利潤？同一條件下，如果項目的實際成本$120000，賣方又獲得多少利潤？第一问：实际成本超过目标成本20000，所以要扣掉利润，扣超过的20%，即要扣掉4000，那就只给11000利润，实际成本150000加上11000是161000，比最高限价160000高了，那不能给11000了，只能给10000利润。第二问：实际成本比目标成本少了30000，所以要奖励，奖励节约的20%，即要奖励6000，那就给21000，实际成本100000加上21000是121000，没有超过最高限价，就是121000.第三问：实际成本120000，比目标成本少了20000，所以要奖励，奖励节约的20%即要奖励4000，那就给19000，实际成本120000加上19000是139000，没有超过最高限价，就是139000这里的目标价格145000没有考虑，因为不需考虑问题七：（答案为C，我选了A，我认为奖励体系是事业环境因素）这题的题意是：项目经理在制定项目规划时是直接采用公司的奖励体系还是为项目制定专门的奖励体系，应该为项目制定专门的奖励体系，可以参照公司的奖励体系来制定，因为项目有其独特性，直接采用公司的奖励体系效果不如专门制定该项目的奖励体系要好。问题八：团队绩效评价和项目绩效评估的区别，理解不透？团队绩效评价是建设项目团队的输出，是对一个团队的绩效的评价结论，而项目绩效评估是管理项目团队的工具与技术，是一种方法，不是结论，是在管理项目团队的时候用的一种方法。问题九：PMBOKP240，人际关系技能里面的领导力、影响力等能力的区别，参见附录G。领导力不是领导才有的能力，领导力是作为一个个体，你所具备的，能让大家团结凝聚，围绕一个目标努力工作，最终实现这个目标，你有创造这种氛围的能力，虽然你的权限很有限；影响力是你用自己的个人魅力对其他人产生的影响，你对别人的吸引力，别人愿意按照你的思路和想法做事，一个个体有影响力才能有领导力。问题十：5个项目经理的权利（正式、奖惩、专家、潜示、），什么时候用什么权利？是否题目中提到项目经理，说明已经有正式权利了，那再选择就得选择其他权利了。答案C想要团队能够合作应该使用奖励的权利，正式的权利：自称自己是项目经理不足以使不同只能部门的的团队成员可以合作，惩罚就更不行，潜示的权力指背景，如果你有背景，团队成员可能会服从你的领导，但不彼此之间会合作，所以奖励的权力最有利与团队成员合作。问题十一：塔可曼的团队建设阶梯是什么？布鲁斯·塔克曼(BruceTuckman)的团队发展阶段（StagesofTeamDevelopment）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，书233：有种理论认为，团队建设通常要一次经过5个阶段，这种理论就是塔克曼团队建设阶梯问题十二：一模118.在冲突解决过程中，项目经理要求每个团队成员的个人意见。项目经理使用的是下列哪一项解决技巧？A、解决问题B、合作C、妥协D、缓解118、答案：B。考点为理解管理项目团队中冲突解决方法间的区别。（人力资源管理）见PMBOK2008中9.4.2中的冲突解决方法。正确答案是B合作，这种方法综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致的意见并加以遵守。见152题（下题）解释152.从实际或潜在冲突解决方案退出属于下列哪一项冲突解决技巧？A、缓解/包容B、撤退/回避C、妥协D、合作152、答案：B。分析：PMBOK2008中9.4.2.3管理项目团队-工具-冲突管理-撤退/回避关于冲突的解决技巧，总是分不清楚？题干所知，是撤退的定义，记住并理解每种解决方案的核心或关键词就不容易糊涂了撤退/回避：一方撤出缓解/包容：求同存异妥协：双方各让一步解决：心服口服强制：强行采用自己的方案合作：引导各方达成一致问题十三：一模145.项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是：A．为了确保项目得到足够的资源来支持项目；对项目团队成员提供绩效评估；制作工作分解结构B．制作工作分解结构：决定项目的主要进度；管理项目变更C．使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程中的变更管理D．确保高层管理者对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设145、答案C。一般认为进行项目外部协调难于项目内部沟通。什么情况下运用谈判技巧？制作WBS不需要谈判，按照范围说明书来制作就行了；决定项目的主要进度也不需要谈判，根据制定进度计划的输入就行了；加强项目团队建设不需要谈判，团队建设是不能讨价还价的；不需要谈判当然就不用谈判技巧。什么情况下运用谈判技巧？只要谈判都需要运用谈判技巧，项目中一般可能谈判的地方是：跟职能经理或其他团队要资源的时候，需要谈判，采购时需要谈判，明确需求时，需要谈判，这些环节是要讨价还价的，需要谈判就要用到谈判技巧。所以选C问题十四：一模140.质量团队对项目执行一项审计,发现可交付成果存在一个问题，项目团队应该采取下列哪一项措施？A、创建变更请求，遵循整体变更控制。B、立即解决问题。C、为这个问题做估算，并解决问题D、组织团队召开会议，讨论这个问题。140、答案：A。见PMBOK2008中8.2.3.2-变更请求。质量团队对项目执行一项审计，发现可交付成果存在一个问题，项目团队应该采取下列哪一项措施？A：创建变更请求，遵循整体变更控制；B：立即解决问题；C：为这个问题做估算，并解决问题；D：组织团队召开会议，讨论这个问题。答案A，但我认为这题的题意是因为质量问题执行的变更请求（缺陷补救），出现缺陷的产品，立即需要采取解决措施，而不是走审批流程是否审批等之类的了。发现的问题是可交付成果存在的问题，但可交付成果存在的问题不仅仅是产品质量问题还有项目质量问题，因此必须要变更请求，得到批准才能执行纠正措施，可以是项目经理动用应急储备来处理，也可能是报CCB去批准，所以要遵循变更流程。问题十五：一模120.你要从另一名项目经理手中接管一个项目，你发现了关于该项目的如下信息：活动Z的最早开始日期为15号，最晚开始日期为20号。活动Z很困难，其成本绩效指数（CPI）为1.1，进度计划执行指数（SPI）为0.8。该项目共有11名干系人。根据如上信息你最关注的问题是：A.进度B.浮动时间C.成本D.可用资源数量120、答案A。本题涉及多个知识领域。你掉进计算Z的浮动时间的陷阱了吗？一活动的浮动时间和股东的数量在本题中不能告诉你任何事，所以选项B和D不对。成本绩效指数大于1，进度计划执行指数小于1，所以最要担心的是进度计划。你要从另一名项目经理手中接管一个项目，你发现了关于该项目的如下信息：活动Z的最早开始日期为15号，最晚开始日期为20号。活动Z是一项很难的活动，其成本绩效指数为1.1，进度绩效指数为0.8.该项目共有11名干系人。根据如上信息，你最关注的问题是A进度；B浮动时间；C成本；D可用资源数量。答案A，但我认为是D。题干说明1）活动Z不在关键路径上，有5天的浮动时间；2)进度落后，但预算有结余。这两点说明可以赶工来弥补进度落后，所以，我现在需要关注有没有可用的资源。你要可用的资源干什么呢？还不是要调整进度吗？所以你关注的核心问题是进度问题，不是资源问题。问题十六：答案C。非正式的方法容易存在误解，这种变更控制需要采取正式的方法。答案：有A也有B。应该选B比较合适，标准化的指南属于组织过程资产，你对公司的组织过程资产进行剪裁。而A属于事业环境因素。答案：D。为什么？因为PMO的职责包括了这三个人的建议，需要把这三个建议整合一下，正式认可答案：D。为什么？因为这题考点是项目受到了风险的影响，项目的特点决定了项目容易受到风险的影响。答案是A。为什么？把每个产品当作一个项目来做。因为这些产品必须按硬逻辑完成，没有其他复杂的关系，每个产品就可以按照一个单独的项目来定目标。答案是D。A和C为什么？画出网络图，A项目已完成是指什么时间？什么叫已完成，跟哪个时间比较算已经，题干没有介绍，不是这题的意思，B的历时从5变成3后，要重新计算关键路径，也是三条，活动A的历时最长不代表活动A的浮动时间最长，浮动时间和历时是两个概念，所以都不对，只有当活动F马上就开始的话，项目会比B历时5个月的情况提前完成。68题答案：D。为什么是4个月画出网络图，关键路径是BEG，历时19个月，活动E不在关键路径上，不是没有影响的原因，E所在的路径有浮动时间才是没有影响的原因。但是选项D是错的，应该是2个月浮动时间。答案：C。为什么？因为要么图表有错误，要么答案有错误，画出网络图，活动D与活动H不在一条路径上，没有硬逻辑关系。第105题答案：B。为什么？根据网络图，因为关键路径发生了变化，就按新路径来考虑，新依赖关系使沟通变得更加复杂了，不能说F活动延期完成，因为规划的时候你忘了一个关系，前面的那种规划是错误的，也所谓延期。答案：A。为什么不选C？答案：A。Ａ和Ｂ的区别？为什么不选Ｂ？（书中没有详细解释“项目状态会议”）网络上查的。————介绍项目在某一特定时间点上所处的位置，一般使用挣值分析技术，综合范围、时间和成本数据的项目执行绩效测量技术。干系人定期评审项目需求清单，是对需求的及时了解和确认的过程，这样做有利于项目干系人广泛参与，有力于项目的实施。邀请干系人参加项目状态报告会议室是不现实的，因为哪些干系人要知道哪些信息是按照沟通计划进行的，不是所有的干系人都要了解所有的项目状态，请干系人来开会首先不太可能，也不允许，有些项目信息是不宜跟干系人沟通的，如果干系人参会可能会对项目有消极影响，不断更新项目干系人是错误的，只能不断更新干系人登记册，不能更新干系人。所以选A和选B是有本质区别的。答案：Ｂ。为什么？（绩效报告为什么在收尾过程组？）什么叫绩效报告，可以看看书271页上有个绩效报告示例，这个表格就是绩效报告，它显示了项目偏差等项目信息，可以清楚地表明项目的业绩，可以衡量项目是否成功，项目是否成功用什么来衡量？进度、成本、范围等，这个图就包括了这些信息，从偏差中就可以看到项目实际与基准的偏差，就可以衡量项目是否成功，这题的考点是这个意思，而不是你理解的绩效报告在收尾阶段，题干哪里有说绩效报告在收尾阶段？是说行政收尾的时候用绩效报告这个图很容易衡量项目是否成功。绩效报告能够展示活动的进展情况，但是这不是行政收尾的时候绩效报告重要性，行政收尾阶段的绩效报告不能批准开始进行经验总结，也不能证明获得了正式接受。问题十七：1.PMOBK,P18，如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。Q:我觉得应该是服务或成果的创造完成，怎么是服务或成果的生命周期呢？这里的而非产品生命周期的意思是：产品特指有形的实物产品，与无形的或虚拟的产品及服务或成果是有区别的，虽然都用产品生命周期这个词，此处的产品生命周期不是专指有形的实物产品生命周期，还包括服务或成果生命周期，但不这么用文字表示而已，统统都用产品生命周期来表示，不要误以为产品生命周期是专指有形实物产品的生命周期。2.PMBOK,P87，可交付成果，即为批准的可交付成果吗？可交付成果[输出／输入]Deliverable[Output/Input]：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。可交付成果：体系中没有批准的可交付成果这种描述，不建议这样理解，87页可交付成果是执行的输出，此时的可交付成果还未经过实施质量保证和范围核实，所以不可能是批准的可交付成果，当可交付成果验收后，是客户和发起人在核实范围过程正是验收，理解一下实施质量保证和核实范围的区别，见一模知识点16和一模知识点21可交付成果在42个过程中的流动图。3.变更包括“更新”吗？PMBOK,P83以及很多地方，都只提到纠正措施，预防措施和缺陷补救。P87(指导与管理项目执行的Output),变更请求包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。?更新。对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容。看书很仔细值得表扬，但还可以再仔细一点，看看这些地方的细节描述有什么不同。83页：指导与管理项目执行还需实施已批准的变更，包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救。已经批准的变更就是这三个变更，变更后就要更新，不用明示。87页：变更请求可包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新，其实跟上面的意思是相同的，请求本身不包括更新，但请求获得批准后就必须更新。4.PMBOK,P155，接驳缓冲不好理解。。。在关键链和非关键链之间预留的缓冲就是接驳缓冲，如果实在不理解，不要在此纠缠了。5.PMBOK,P176,项目进度计划是项目文件（P164）还是项目管理计划（P176）的一部分？P350项目管理计划没有包含项目进度计划。项目进度计划是项目文件，所以不包含在项目管理计划中，包含在项目文件中。6.PMBOK,P201,过程改进计划，怎么记？怎么记？其他知识怎么记，这个知识点就怎么记。7.PMBOK,P235,团队绩效评价标准，在什么时候制定？为什么不是建设项目团队的输入？谁说团队绩效评价标准不是建设项目团队的输入？看书231，建设项目团队的输入：项目管理计划中包含人力资源计划，而人力资源计划又包含员工培训安排和团队建设计划，通过持续的团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，可以把奖励反馈、额外的培训及纪律惩罚等事项加入人力资源计划中。团队绩效评价标准在人力资源计划中，也就是在项目管理计划中。8.PMBOK,P287，影响图就是敏感性分析（P298）吗？不能说影响图就是敏感性分析，可以说敏感性分析可以使用影响图来进行，就像可以通过因果图来进行根本原因分析一样，是一样的理解。9.弹回计划，李宁点燃火炬，如有意外则启用熊倪，是弹回计划吗？（弹回计划指在主应对措施无效时启用）弹回计划：在风险发生并且主要应对措施无效时使用的计划。如果李宁点燃火炬出现了意外，那应急计划是什么？如果是熊倪点火炬，你马上采取熊倪点火炬的应对措施，结果发现无效，要退回到李宁点火炬出现意外的时候执行弹回计划，也可把弹回计划当成应对时的第二方案来理解。10．19.Inacostplusincentivefeecontract,thetargetcostis$100000,thetargetfeeis$10000,theshareratiois70/30,theactualcostis$120000,whatisthetotalamountthatthebuyerwillpay______?A.$130000B.$4000C.$124000D.$11000010.在合同加奖励（成本加激励）合同中，预计成本￥100000，预计费用￥10000，分摊比例70/30，实际成本￥120000，买方应该支付多少？A.$130000B.$4000C.$124000D.$110000选项C正确，120000+（10000-（120000-100000）30%）=120000+4000=12400011、配置管理系统概念不是很清晰，【配置管理系统】是属于【变更管理系统】还是反过来？他俩是什么关系的？项目管理信息系统包括配置管理系统，配置管理系统包括变更控制系统。问题十八：答疑问题汇总NO.来源页-题原题问题1二模P2-5项目团队刚刚完成了项目进度和预算，接下来该做什么？a.开始识别风险b.开始渐进明细c.确定沟通需求d.制作甘特图答案是c。对于PMP模考二说明中最后一句话造成了我的困惑。即：沟通需求及质量标准在风险确定(答案A)前(特别是关于沟通和质量的风险)就有需求了。既然如此，接下来的步骤怎么是确定沟通需求？规划的顺序，一模知识点122二模P5-14生命周期成本法的重点是：a.估算安装成本b.估算营运和维护成本c.规划项目成本时，考虑安装成本d.作出项目决策时，考虑营运和维护成本答案是d。为什么b不对?运营和维护成本不是项目生命周期成本，是产品生命周期成本，但在做项目决策时要考虑运维成本3二模P7-21CEO自己开车回家那道题（题略），你是出入系统的项目经理，你决定用流程图来做什么事情？a.帮助分析问题是如何出现的b.标明任务之间的依赖关系c.说明一个流程的结果答案是a。答案c说的是什么?此处使用流程图是为了发现并分析问题是怎么产生的，也就是在识别风险，而不是说明一个流程的结果4二模P46-137以下哪一项最好地说明了在信息有限的情况下进行的成本或周期预测的特点？a.它应该是需要的管理储备规划的一部分b.它是识别风险的输入项c.它是识别风险的输出项答案是b。这题不明白题意。有限的信息：制约因素，是风险的来源d.它是项目风险优先排序中必须考虑的因素5二模P55-163公司强制执行一项环保政策。业务部门要求使用电子报告代替纸质报告。应该使用下列哪一项项目选择方法？a.成本效益分析b.战略一致性c.风险分析d.资源利用答案是a。但我认为是b。原因：一、成本效益分析是规划质量的工具，不是项目选择的方法，而战略是。二、根据题意，公司有要求，而业务部门按照要求去具体执行，这符合公司战略一致。项目选择方法：一模知识点51成本效益分析6二模P56-165。。。你又一次被批评没有为项目提供足够的支持细节。尽管报告没有距离，但是你记得在PMBOK中看到过支持细节，它包括如下全部，除了a.命令和交付进度b.现金流推算c.最后和最坏情况下的备用进度表d.干系人职位报告答案是d。b现金流推算是什么意思？159进度数据：资源直方图，强制日期，现金流预测，进度安排7二模P56-166在结束项目阶段，需要执行信息编制，作为项目的历史记录。文件评估了项目的整体成功性，包括项目的优势、劣势组织以及用于获得结果的技术。这个信息收集过程称作什么？a.项目干系人的反馈b.项目实施后的审计c.经验教训d.最终项目报告答案是c。请老师解释b是什么意思？什么叫项目实施后的审计？另外我觉得这个结果是得到了经验教训，这个信息收集过程叫经验教训合适吗？B可以是审计项目的质量也可以是审计项目产品的质量，这项工作是控制，不是收尾，不是在做经验教训总结，而这题考的结束项目阶段，考的是行政收尾，要区别项目审计和采购审计8二模P59-172项目预测显示项目将在测试阶段落后于进度，由于产品上市的时间是强制性的，在项目开始时，这个事件就被记录为已知风险。由于目前项目尚处于分析阶段，项目经答案是b。但我觉得d减轻更正确。“PMP模考二说明”解释说“外包和保险是典型的风险转移的方法。”我认为保险是，但外包不是。理决定将测试任务外包，并开始与选定的供应商讨论。这是哪个风险策略的事例？a.回避b.转移c.分享d.减轻下面我说说我的理解：一、从题意上看，这件事承包商做是一个风险，可能不会按时提交可交付成果，所以要采用一种办法来减轻这种风险，而不是去转移风险，风险转移了仍然存在，并且也免除不了承包商的责任，所以转移不是个好办法。选择分包商，是找一个比自己做更能保证工期的分包商来执行，从而达到减轻风险的目的。另外从转移和减轻的概念看，选自PMBOK，P303,304。“转移”更多涉及到经济上的损失，与钱有关。而“减轻”是通过采取行动来降低风险发生的概率和影响，有个例子是“选用比较稳定的供应商”，我觉得跟这个例子更接近。转移：连同责任和利益一同转给承包商e.e.问题十九：1\\在管理当前项目的时候，非常重要的一点是要运用从以往项目上积累的经验教训来提高项目管理的水平，因此在结束项目或阶段程序中，回顾下列哪项是比较重要的？A.曾发生过的中等程度的风险B.风险核对表C.工作分解结构词典D.团队成员简历不理解为什么选C，为什么不选B。风险核对表的作用是识别风险，利用历史信息得到的核对表来识别，识别风险是做规划，题干提及的是你的项目在结束或阶段节点中，你要回顾什么，当然是项目文件内容——WBS词典。2\\一模39题一位新项目经理在制定工作分解结构时征求你的意见,当你解释完流程后,他又问该借助何种软件完成wbs制作,wbs制作完成后如何运用等问题.你回答,最有价值的wbs制作结果不仅仅是一张图片,而是:a.甘特图b.团队组建c.活动d.风险清单答案解释说:只有团队组建是wbs创造过程的直接结果,其它三项是利用wbs来完成的.疑问:定义活动不是用到了范围基准(包括wbs),为什么不正确呢?工作分解结构定义的是“工作”，而不是“活动”，这是一个非常重要的知识点，一定要区别开工作和活动，这也是这题隐含的一个重要考点，所以不能选活动3\\一模41题项目目前处于执行的中间阶段.项目落后于进度,而且面临成本超支的问题.在这个时候,客户提出变更现有需求的请求.A.与团队成员讨论当前版本是否允许变更B.立即开始变更工作,节省时间和成本C.确保变更已用文件记录,并遵循正式的变更流程D.分析成本和进度影响,并通知客户答案是c.但是d为什么不正确呢?不需要先分析影响吗?分析成本和进度的影响没错，是分析这些因素对项目的影响，所以，这个分析不能通知客户，因为此时客户提出了变更，他不会关注这些对项目的影响，他关注的是他的需求，他要变更走变更流程就OK。对比题目:一模44题在客户和项目经理之间举行的非正式会议上,客户提出更新某项需求.更新的需求将会花费较少的时间和成本并将减少项目投入.项目经理首先应该做什么?A.让客户启动变更请求过程B.通知项目发起人C.分析新的替代方案对项目制约三角形的影响D.让客户直接与发起人联系此题就选c,和上边哪道哪不同呢?分析影响，跟上题的不同是：分析的目的是决定是否变更，不是通知客户，此时也不宜通知客户。问题二十：范围管理：28、你被指派去管理某一大型项目中的一部分，并且要求在2周内完成。你从地区领导层那里了解了需求，而且他们也认可了项目章程、项目范围说明书和项目管理计划。同时要求你去会见终端用户，给他们演示将来如何操作系统。当你演示的时候你发现，终端用户的需求与之前你和客户达成的需求完全不同。此时你应该做什么？A．针对终端用户的需求提出一项变更请求。B．和地区领导层及终端用户开会讨论，确定一系列修改的需求。C．在项目预算和进度内，尽量满足用户的需求。D．完成之前确定的工作，并针对用户的需求重新立项。28、答案A。提出一项变更请求是解决管理层和用户需求差异的最佳方法。疑问：我认为选D，即然已经“从地区领导层那里了解了需求，而且他们也认可了项目章程、项目范围说明书和项目管理计划。”说明与客户已达成共识，有其它需求，应该重新立项。题干没说有其他需求，是说需求不同，所以要变更，而不是重新立项，重新立项后，现在这个项目怎么办？不符合用户的需求了，终止吗？这个项目的需求问题还没有解决呢。时间管理：31、Basedonthechart,someoftheidentifiedrisksdonotoccurandthereforeactivityBgetsdoneinthree.Whatistheeffectontheproject?A.Theprojectiscomplete.B.Therewillbethreecriticalpaths.C.ActivityAwillhavemorefloat.D.TheprojectwillcompletesoonerifactivityFstartsimmediately.31.答案D。活动F还没有完成，所以选项A错误。此项目只有1条关键路径，所以选项B错误。活动B历时变更后，活动A将失去浮动时间，所以选项C错误。此题中，原始关键路径是开始-C-D-E-B-结束，总时间是18个月。如果活动B的历时变为3天，那么关键路径的总历时为16天，关键路径变为开始-C-D-E-F-结束。疑问：B的单位到底是多少，如果按三个月计，我认为选项C是正确的。这个题目出的很不严谨，题干给的单位是月，图表给的单位是周，答案解释给的单位是天，不要纠结此题，掌握关键路径法即可。答案A。此题中，新的活动增加到了关键路径上，所以很容易计算项目的总历时。原始关键路径为开始-A-B-C-G-H-J-K-结束，历时为44，那么加上活动R的历时5，所以新的总历时为49。疑问：我认为：关键路径为开始-A-B-F-G-H-J-K-结束，历时为43，加上活动R的历时5，所以新的总历时为48。这道题目已经在小组和群里进行了多次讨论了，题干给出的图形有错误，缺了一条线，不要理会本题，掌握了关键路径法就可以了。质量管理：10.Whoofthefollowinghasprimaryresponsibilityforestablishingdesignandtestspecifications?ASeniormanagement.BProcurement.CEngineering.DQualitycontrol.谁负责制定设计和测试规范？A．高级管理层B．采购部门C．工程部D．质量控制10.答案C。技术专家应该负责制定具体规范。疑问：我认为哪个都不对，为什么工程部是技术专家？？制定设计和测试规范的不一定就是技术专家，但是技术人员无疑，在题干给出的四个选项中，只有工程部有技术人员，而其他部门是管理人员和管理层，只能选择C毫无疑问。20.Anotherprojecthashadamajordefect,andtheprojectmanagerhasgottentheprojectteamandtheprocessengineersinvolvedinanalyzinghowthismightaffecttheirproject.WhichofthefollowingwouldBESTdescribewhatthegroupisinvolvedin?AQualityAnalysis.BPlanQuality.CPerformQualityAssurance.DPerformQualityControl.另外一项目遇到了重大问题，项目经理于是召集团队成员和过程工程师分析此问题可能会对他们项目所造成的影响。团队成员正在参与以下哪个过程？A．质量分析B．规划质量C．实施质量保证D．实施质量控制20.答案B。团队成员正在利用组织过程资产来改善他们项目的质量，所以规划质量过程。疑问：从题干讲，他们在找原因，分析影响，应该是“实施质量控制”的过程，为什么是“规划质量”？？我对解释没有看明白。实施质量控制是在减法，对照标准进行控制，所以从题干看人家不是在做控制，是在分析可能的影响，既然是可能的影响，说明分析时还不知道影响，这是一种预测，所以做的是规划，不是控制。人力资源管理：28.YouareintheexecutingprocessgroupofamajorprojectwithanestimatedcostofUS$22million.Twoteammembersarehavingadisagreementoverthepotentialsellersofaprojectcomponent,andtheprojectmanagerhasofferedtohelp.Theprojectmanagersuggestsacompromise,andtheteammemberswanttosolvetheproblem.WhoshoulddecideontheBESTcourseofaction?A.Management.B.Teammembers.C.Projectmanager.D.Customer.项目处于执行阶段，预算成本为22,000,000美元。其中两位团队成员对项目的潜在供应商存在分歧，项目经理向他们提供了帮助，他建议采取折衷的方法。但两名团队成员希望问题得以解决，那么谁有权决定最终采取的措施？A．管理层B．团队成员C．项目经理28.答案B。通常，技术专家（项目团队成员）负责解决具体问题。疑问：现在分歧就来自团队，现在还让团队来权决定最终采取的措施，问题不是一直得不到解决？既然采取的是折中的方法，那就不是强制解决，不是强制解决就不是管理层或项目经理来解决，团队成员的冲突不假，但是团队中的两位成员，团队成员还包括其他成员，共同解决。采购管理：34、Theselleronyourprojectabruptlygoesoutofbusiness.WhatistheBESTthingtodo?A.Fileforaportionofthecompany’sassets.B.Hireanewsellerimmediatelyunderatimeandmaterialcontract.C.Terminatetheproject.D.Terminatethecontract.34、项目的一位供应商突然破产。应该采取的最佳措施是什么？A．提起诉讼，要求拿公司一部分固定资产作为赔偿B．在工料合同条款下立即雇佣一位新供应商C．终止项目D．终止合同34、答案B。由于合同和范围比较简洁，所以工料合同实施起来比较快捷。疑问：从题干中没有看出合同和范围比较简洁，供应商破产说明他已不能再合作，所以我认为应该选C，终止与供应商的合作。然后再进行如赔偿或双方协商的动作。此时提及的最佳措施不是怎么处理跟供应商之间的问题，而是项目的应急措施，就是选择一位新的供应商，至于处理同供应商的关系，很多组织都是采购部门负责的，对于项目经理来说，这时候最重要的保证你项目的目标实现，而不是去处理供应商的问题，破产后有相应的法律程序，按照法律来处理就可以了。',)