PMP项目管理考试资料,pmp项目管理助手

什么是项目？PMBOK1.2具体目标：明确定义、现实可行的目标具体目标：明确定义、现实可行的目标(clearlydefinedrealistic(clearlydefinedrealisticobjectives)objectives)。。临时性或一次性（临时性或一次性（TemporaryTemporary）：明确的开始与结束。）：明确的开始与结束。独特性（独特性（UniqueUnique）：创造独特的产品、服务或结果。）：创造独特的产品、服务或结果。相关的活动并消耗资源相关的活动并消耗资源(Interrelatedactivitiesandconsume(Interrelatedactivitiesandconsumeresources)resources)。。问题：问题：项目的4个特征中最重要的2个是什么？项目与日常运营的共性与区别？项目项目•有始有终有始有终(Temporary)(Temporary)开始和结束开始和结束•独特的独特的(Unique)(Unique)产品或服务产品或服务由人来实施由人来实施受制于有限的资源受制于有限的资源需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制运营运营项目与运营（Operation）的关系渐进细化（ProgressiveElaboration）PMBOK1.2.3是临时性与独特性的综合。是临时性与独特性的综合。渐进：按步骤进行，稳步增加渐进：按步骤进行，稳步增加细化：仔细地将内容的细节全面展开。细化：仔细地将内容的细节全面展开。问题：以下哪一个不能被渐进细化？问题：以下哪一个不能被渐进细化？AA：范围：范围BB：风险：风险CC：项目产品：项目产品DD：项目服务：项目服务质量质量(Quality,(Quality,Objective,Objective,requirements)requirements)成本成本(Cost,(Cost,Budget)Budget)时间时间(Time,Schedule)(Time,Schedule)牵一发而牵一发而动全身动全身范围范围风险风险项目的三个约束条件项目管理的定义什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。项目管理的特点项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。子项目（Subproject）PMBOK1.5项目中某一部分，在一定水平上是独立运作的时候，就称项目中某一部分，在一定水平上是独立运作的时候，就称之为“子项目”。之为“子项目”。可内：Projectteam.可外：Subcontractor.大型项目/项目群（program）PMBOK1.5一组相关项目。一组相关项目。有有OngoingoperationsOngoingoperations运维运维例如：例如：飞机生产出版报刊杂志单一项目就是项目群的子项目。单一项目就是项目群的子项目。在很多情况下可以互用。在很多情况下可以互用。项目组合管理（PortfolioManagement）公司战略与可用资源有机结合的一种投资管理战略。公司战略与可用资源有机结合的一种投资管理战略。(InvestmentManagementStrategycoordinatingorganization’sstrategicand(InvestmentManagementStrategycoordinatingorganization’sstrategicandavailableresources)availableresources)选择和支持某些产品生产线项目或大型项目，通过这些项目把选择和支持某些产品生产线项目或大型项目，通过这些项目把公司战略与资源联系在一起。公司战略与资源联系在一起。(Selectionandsupportofspecificproductlineprojectsandprogramsthatlinktheorganizationsstrategicplan,investments)项目管理办公室（PMO）负责协调许多项目及不同产品交织一起的大型项目。负责协调许多项目及不同产品交织一起的大型项目。可作为组织的一个部门。可作为组织的一个部门。设立标准并主要负责以下事物：设立标准并主要负责以下事物：采购、风险、WBSDictionary绩效评估资源管理题外话：题外话：CAPMCAPMPMPPMPAutoAutoCAQCAQSoftwareDevelopmentSoftwareDevelopmentPMP+3500Hr+75QuestionsPMP+3500Hr+75QuestionsPMOPMO项目生命周期概念（概念（ConceptConcept））开发（开发（DevelopmentDevelopment））实施（实施（ImplementationImplementation））结束（结束（TerminationTermination））问题：问题：冲突在项目生命周期中最多的阶段是？冲突在项目生命周期中次多的阶段是？必须是4个阶段吗？时间时间人员人员风险风险&&机会机会开始开始结束结束项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。越微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志风险最大影响风险最大影响时段时段项目生命周期的特性(I)成本成本项目生命周期的需要注意其他的方面PhaseendReview:又叫Phaseexits,Stagegates,Killpoints1.继续吗？Go/nogo.2.CorrectiveAction3.Lessonslearned.区别projectlifecycle和productlifecycle:项目经理沟通方向及关系项目项目经理经理赞助人赞助人老板老板项目项目团队团队同事同事其他其他PMPM顾客顾客供应商供应商职能部门职能部门经理经理媒体媒体政府政府大众大众强矩阵型强矩阵型平衡矩阵平衡矩阵弱矩阵型弱矩阵型全时全时全时全时部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间项目管理项目管理行政人员行政人员项目经项目经理理//计划经计划经理理项目经项目经理理//计划经计划经理理项目经项目经理理//项目主项目主任任PMPM协调员协调员//项目主管项目主管PMPM协调员协调员//项目主管项目主管项目经理项目经理的头衔的头衔全时全时全时全时全时全时部分时间部分时间部分时间部分时间项目经理项目经理85-100%85-100%50-95%50-95%15-60%15-60%0-25%0-25%几乎没有几乎没有项目全时项目全时人员人员%%大到几乎大到几乎全权全权中等到大中等到大小到中等小到中等有限有限很少或没很少或没有有项目经理项目经理的权威的权威项目型项目型组织组织矩阵型组织矩阵型组织职能型职能型组织组织组织类组织类型型项目特点项目特点项目组织结构对项目的影响项目管理5个过程启动启动收尾控制执行计划决定立项决定立项依照计划执行依照计划执行执行情况与计划比较执行情况与计划比较调整执行情况调整执行情况计划提供控制基线计划提供控制基线根据变更调整计划根据变更调整计划基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节制约因素ConstrainsPMBOK4.1.1.4ApplicablerestrictionApplicablerestrictionaffecttheperformanceoftheproject.affecttheperformanceoftheproject.limitteam’soptiononscope,staffing,schedule.limitteam’soptiononscope,staffing,schedule.问题问题::我们能改变制约因素吗?我们能回避制约因素吗?制约因素的几个可能的来源是什么?假设(Assumptions)PMBOK4.1.1.5forplanningpurposeforplanningpurposeconsideredtobeTrue,RealorCertainconsideredtobeTrue,RealorCertainProjectteamfrequentlyIdentify,Document,andValidateassumptionsaspartProjectteamfrequentlyIdentify,Document,andValidateassumptionsaspartofPlanningProcess.ofPlanningProcess.项目计划与项目绩效基线PMBOK4.1.3.1项目计划：项目计划：Formal,approveddocumentusedtomanageprojectexecution.Changeovertime.Includesalot:…计划实施的工具和技术PMBOK4.2.2一般管理技术。一般管理技术。产品技能和知识。（产品技能和知识。（resourceplanningandstaffacquisitionresourceplanningandstaffacquisition））工作授权体系（工作授权体系（WorkauthorizationsystemWorkauthorizationsystem））批准项目工作的一个正式程序，用来确保：按照恰当的时间、顺序完成工作。状态评审会状态评审会PMISPMIS组织程序组织程序计划实施--工作结果WorkResultPMBOK4.2.3.1定义：为完成项目所执行活动的各种结果。（定义：为完成项目所执行活动的各种结果。（OutcomesofOutcomesofactivitiesperformedtoaccomplishtheproject.activitiesperformedtoaccomplishtheproject.））提供如下信息：提供如下信息：Deliverables–哪个完成，哪个没有Qualitystandard–满足程度如何Costincurred/Committed(源自绩效报告)CanbeTangibleorIntangible,ButalwaysMeasurable.计划实施—变更请求ChangeRequestPMBOK4.2.3.2通常在项目工作完成时被识别。通常在项目工作完成时被识别。例如例如::对范围、成本、进度的变更申请。对范围、成本、进度的变更申请。集成变更控制(IntegratedChangeControls)关心的是：关心的是：对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。确定变更已经发生。当变更实际发生时进行管理。注意：以上3条适用于具体变更控制过程，如：Scope,cost,time…变更控制系统PMBOK4.3.2.1(ChangeControlSystem)由以下内容组成：由以下内容组成：正式、文档化的程序。包括正式项目文件变更的步骤。规定如何对项目绩效进行监督和评估。包括：包括：1.文书工作（Paperwork）2.跟踪制度和流程（Trackingsystemsandprocesses）3.授权变更所需的批准级别（Approvallevelnecessaryforauthorizingchanges）控制小组（控制小组（CCB,ERB,TRB,TABCCB,ERB,TRB,TAB））““自动”批准变更自动”批准变更配置管理PMBOK4.3.2.1（ConfigurationManagement）任何文档化的程序，用于对以下方面进行技术和行政的指挥任何文档化的程序，用于对以下方面进行技术和行政的指挥与监督：与监督：识别工作项或系统的物理特性和功能特征，并形成文档。控制这些特征的任何变更。记录并报告这些变更及实施状态。审计这些工作项和系统以证实其与需求一致。产品描述ProductDescriptionPMBOK5.1.1.1把项目将要创造的把项目将要创造的产品或服务的特征产品或服务的特征编制成文档。编制成文档。应将产品或服务与商业需求或其他导致项目产生原因之间的关应将产品或服务与商业需求或其他导致项目产生原因之间的关系编制成文档。系编制成文档。可以随项目的进行渐进细化。在项目初期可以随项目的进行渐进细化。在项目初期,belessdetail/highlevel,,belessdetail/highlevel,然后…然后…但是但是,,又要又要detailedenoughfordetailedenoughforprojectplanningprojectplanning当当SellerSeller按照与按照与BuyerBuyer订立的订立的ContractContract执行时，最初的产品描述执行时，最初的产品描述一般由一般由BuyerBuyer提供。提供。项目选择方法PMBOK5.1.2.1ProjectSelectionMethod方法：方法：1.效益测量法（Benefitmeasurementmethods）EconomicModel,scoringmodel,…2.约束优化法（Constrainedoptimizationmethods)MathematicalModel,…决策模型决策模型DecisionModel:DecisionModel:GeneralTechniques(decisiontrees,forcedchoice…)SpecificTechniques(AnalyticHierarchyProcess,LogicalFrameworkAnalysis,…)ApplycomplexprojectselectioncriteriainaSophisticatedmodeApplycomplexprojectselectioncriteriainaSophisticatedmodeseparateseparateprojectphase(FeasibilityStudyphase)projectphase(FeasibilityStudyphase)DecisionModelDecisionModel赢利能力的计算（ProfitabilityCalculation）投资报酬率(ROI)=Operatingincome/Investment现值(PV)=FV/(1+r)n净现值(NPV)内部收益率(IRR)使投资现值之和等于收入现值之和的折现率。回收期（Paybackperiod）项目章程ProjectCharterPMBOK5.1.3.1定义：定义：Adocumentthatformallyauthorizesaproject.内容：内容：1.Officiallyestablishestheproject.2.Assigntheprojectmanagerandauthorizestheuseoforganization’sresourcestoaccomplishprojectactivities.3.Providesageneraldescriptionofprojectobjectiveandbusinessreasonforproject.项目经理的指派PMBOK5.1.3.2ProjectManager’sAssignment项目可行，越早越好。项目可行，越早越好。最迟不得晚于最迟不得晚于Execution.Execution.PreferablePreferable早于项目计划编制完成前。早于项目计划编制完成前。问题：以上哪个最好？问题：以上哪个最好？Oneansweringprinciple,onlychoosethebestfitanswer.Oneansweringprinciple,onlychoosethebestfitanswer.范围说明ScopeStatementPMBOK5.1.3.1ProvidesadocumentedbasisforProvidesadocumentedbasisfor1.Makingfutureprojectdecision2.Confirmingordevelopingcommonunderstandingofprojectscopeamongthestakeholders.SMARTSMARTObjectiveObjectiveInvolvessubdividingthemajorprojectdeliverablesorsub-deliverablessmallermoremanageableunitsUntilsufficientdetaileddefineddeliverablestoSupportdevelopingActivity.分解DecompositionPMBOStep1:Step1:识别主要可交付成识别主要可交付成果果IdentifymajordeliverablesIdentifymajordeliverablesStep2:DecideifadequatecostStep2:DecideifadequatecostanddurationestimatecanbeanddurationestimatecanbedevelopeddevelopedStep3:IdentifyconstituentStep3:Identifyconstituentcomponentscomponents((组成元素组成元素))Step4:VerifythecorrectnessStep4:Verifythecorrectness工作分解结构WBSPMBOK5.3.3.1面向可交付成果而对项目元素的分组，它组织并定义了整个项面向可交付成果而对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。目范围。Deliverable-oriented,Notactivityoriented.Deliverable-oriented,Notactivityoriented.WorknotinWBSisoutsidescopeofproject.WorknotinWBSisoutsidescopeofproject.工作分解结构与其他结构的区别PMBOK5.3.3.1范围核实ScopeVerificationPMBOK5.4变更申请ChangeRequestPMBOK5.5.1.3ActivityDefinition活动定义PMBOK6.1Dependencies依赖关系PMBOK6.2前导图法PMBOK6.2.2.1PrecedenceDiagrammingMethodFinishtoStartFinishtoStartFinishtoFinishFinishtoFinishStarttoStartStarttoStartStarttoFinishStarttoFinishTASK1TASK1TASK2TASK2TASK1TASK1TASK2TASK2TASK1TASK1TASK2TASK2TASK1TASK1TASK2TASK2ESESEFEFLSLSLFLFESESEFEFLSLSLFLF箭线图法ArrowDiagrammingMethodSS11223344EEAABBCCDDEEFFGG计划评审技术PERTPMBOK6.4.2.1BetaDistributionBetaDistributionMostLikelyMostLikelyPERTWeightedAveragePERTWeightedAverage关键路径法CPMPMBOK6.4.2.1条件图法ConditionalDiagrammingMethodGERTGERT：图形评审技术：图形评审技术允许回路（LOOP，如：重复多次进行一项测试）或条件分枝（Conditionalbranches，如：只有当检测出错误时才进行设计更新）的存在，这是PDM和ADM所不允许的。ConditionalandprobabilistictreatmentSystemDynamicsModelsSystemDynamicsModels：系统动态模型：系统动态模型工期工期=7=7TaskATaskAESESEFEFLSLSLFLF工期工期=6=6TaskCTaskCESESEFEFLSLSLFLF工期工期=3=3TaskGTaskGESESEFEFLSLSLFLF工期工期=3=3TaskBTaskBESESEFEFLSLSLFLF工期工期=3=3TaskDTaskDESESEFEFLSLSLFLF工期工期=2=2TaskFTaskFESESEFEFLSLSLFLF工期工期=3=3TaskETaskEESESEFEFLSLSLFLF工期工期=2=2TaskHTaskHESESEFEFLSLSLFLF开始开始结束结束计算子网络SubNets–FragnetsPMBOK6.2.2.4网络模板（网络模板（NetworktemplatesNetworktemplates））使制图过程更便捷。可包括整个项目，也可是其中一部分。网络的一部分称为：子网络。特别用于网络中有重叠或相似内容时。例如：盖楼的每一层、医药临床等。工期压缩DurationCompress启发式资源平衡法PMBResourceLevelingHe启发式资源平衡法PMBOK6.4.2.4ResourceLevelingHeuristics进度更新ScheduleUpdatesPMBOK6.5.3.1成本管理（CostManagement）What’scostmanagement?Including:InitiatetheprojectEstimatingOrganizingControllingAnalyzingReportingForecastingTakingnecessarycorrectiveactionwhenrequired.关于成本管理的问题成本管理的目的？成本管理的目的？成本估算技术（CostEstimatingTechniques）模拟(类比)估算AnalogousEstimating–“topdown”;usingactualcostsfrompreviousprojectasbasisforestimate•Reliablewhenpreviousprojectsaresimilarandindividualshaveexpertise–formofexpertjudgment参数模型ParametricModeling–usesprojectcharacteristicsinmathematicalmodelstopredictcosts(e.g.buildinghouses)•Reliablewhenhistoricalinformationisaccurate,parametersarequantifiable,andmodelisscalable2types:Regressionanalysis,LearningCurve从下至上的估算BottomUpEstimating–rollingupindividualactivitiesintoprojecttotal–smallerworkactivitieshavemoreaccuracy计算机工具Computerizedtools–spreadsheets,software估算的准确性(AccuracyofEstimates）量级估算OrderofMagnitudeEstimate:-25%to75%;Withoutdetaileddata,Bestguess,usuallymadeduringInitiationPhaseOtherNames:guesstimates,Conceptual,Preliminary预算估算BudgetEstimate:-10%to25%;Morebetterdata,usuallymadeduringthePlanningphaseOtherNames:Appropriation,Control,andDesign确定估算DefinitiveEstimate:-5%to10%;Welldefineddata,usuallybottomup.OtherNames:Check,Lumpsum,Tender,Postcontractchanges.估算的准确性CostEstimates:量级估算OrderofMagnitude(ballparkestimate)：Duringinitialevaluation预算估算Budget:Usedtoobtainfundsandprojectapproval.确定估算Definitive:Proposals,bidevaluation,contractchangeetc.OrderofOrderofMagnitudeMagnitudeDefinitiveDefinitiveEstimateEstimateBudgetBudgetEstimateEstimate75%75%-25%-25%25%25%-10%-10%10%10%-5%-5%生命周期成本（Lifecyclecosting）开发成本Developmentcost生产成本Productioncost运维成本Operating/Maintenancecost处置成本DiscardcostDisposalcostwhileproductpasseditspointofusefulness.(e.g.电池，化学品etc.)TimeValueofMoneyPV=amountofpaymentinNyearsdividedby(1+interest)nNPV=SumofPVofinflowandoutflowNPV>0,goNPV=0,considerNPV<0,nogoIRR=thatrateofdiscountatwhichthesumofthepositivepresentvaluesisequaltothesumofthenegativepresentvalues.ORcostequalrevenueandprojectisabreakeven.相关财务术语及概念的介绍AccountingStandardsDistinguishPriceandCost.PresentValue:valuetodayoffuturecashflowsNetPresentValue:totalbenefits(incomeorrevenue)lessthecosts.NPVisthesumofeachpresentvalueofeachincome/revenueitemInternalRateofReturn(IRR):companymayselectprojectbasedonhighestIRRPaybackPeriod:numberoftimeperiodsittakestorecovertheinvestmentintheprojectbeforegeneratingrevenuesOpportunityCost:opportunitygivenupbyselectingoneprojectoveranotherSunkCosts:expendedcosts.SunkcostsshouldnotbeconsideredwhendeterminingtocontinuewithatroubledprojectVariableCost:coststhatchangewiththeamountofproductionortheamountofwork(materials,wages)FixedCost:non-recurringcoststhatdonotchange相关财务术语及概念的介绍-续AccountingStandards（Con’t）DirectCost:directlyattributabletoprojectwork(travel,wages,materials)IndirectCost:overheaditemsorcostsforthebenefitofmorethanoneproject(taxes,fringebenefits)Depreciation:assetslosevalueovertime•StraightLinedepreciation:sameamountistakeneachyear•AcceleratedDepreciation:2forms•DoubleDecliningBalance•SumoftheYearsDigitsLifeCycleCosting:includesoperationsandmaintenancephasesCostBenefitAnalysis:analysistherelationbetweencostandbenefit2/10Net30(Paymentterms)储备（Reserves）目的：当风险事件发生时降低或减少成本超支或进度拖延的机会。ManagementReservesUnknownUnknownsManagementlevel,NotintheBAC.Oftenduetothescopechangeandrequirethechangeofthecostbaseline.ContingencyReservesKnownUnknownsProjectlevel,intheBACMaybepartofundistributedbaseline,orassignedtoaspecificactivity.(Inotherwards,itiswithintheproject’sapprovedbaseline)Intendtoreducetheimpactofmissingcost/scheduleobjectives.进展报告（ProgressReporting）Establishedtoovercomeproblemofmakingsubjectiveestimatesofanactivity’sEV.Includes:50/50Rule:20/80Rule:0/100Rule:挣值（EarnedValue）是绩效测量最常用的方法。综合了范围、成本和进度计划测量。3个关键值：1.PV-PlanedValue(BCWS-BudgetCostofWorkScheduled)2.EV-EarnedValue(BCWP-BudgetCostofWorkPerformed)3.AC-ActualCost(ACWP-ActualCostofWorkPerformed)两个差异成本差异（CV）=EV－AC进度差异（SV）=EV－PV例：CV=EV－AC=$-100SV=EV－PV=$-200为什么会有差异？PVPV（（BCWSBCWS））EVEV（（BCWPBCWP））ACAC（（ACWPACWP））$1,000$1,000$800$800$900$900两个绩效指数成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PV例：CPI=EV/AC=$800/$900=0.89意味着：每花1元产出的工作价值0.89元。SPI=EV/PV=$800/$1000=0.8同样：每花1元产出的工作价值0.8元。PVPV（（BCWSBCWS））EVEV（（BCWPBCWP））ACAC（（ACWPACWP））$1,000$1,000$800$800$900$900两个完成指数任务完成指数（PC）=EV/BAC成本消耗指数（PS）=AC/BAC例：PC=EV/BAC=$800/$10000=8%意味着：已经完成总工作量的8%PS=AC/BAC=$1100/$10000=11%同样：已经消耗项目总预算成本的11%BACBACEVEV（（BCWPBCWP））ACAC（（ACWPACWP））$10,000$10,000$800$800$1100$1100完成时的估算EstimateatCompletion(EAC)根据目前进展状况来预测项目完成时的总成本。3种方法：EAC=BAC/CPI(Default)EAC=AC+BAC-EVEAC=AC+ETCSampleQuestionWorkUnitCompletionDateBudget-PVPlannedCompletion%ActualCompletion%ActualCostEVAJan.3141001005BFeb.2861001008CMar.31101008012DJun.3030EAug.3126FOct.3120GNov.302HDec.312Total10025SampleQuestion-AnswerCVEV-ACCVEV-AC-7-7SVEV-PVSVEV-PV-2-2CPIEV/ACCPIEV/AC0.720.72SPIEV/PVSPIEV/PV0.900.90EACBAC/CPIEACBAC/CPI138.89138.89EAC2AC+BAC-EVEAC2AC+BAC-EV107107ETCEAC-ACETCEAC-AC113.89113.89PCEV/BACPCEV/BAC18%18%PSAC/BACPSAC/BAC25%25%TCPI(BAC-EV)/(BAC-AC)TCPI(BAC-EV)/(BAC-AC)1.0931.093小窍门Tips.EV在大多数公式中都在前面。计算差异,EV在前；计算指数,EV在上（分子）。公式与成本相关，用AC；公式与进度相关，用PV。正数好，负数坏。EV>AC，节约；EVBV，超前；EV