系统集成项目管理工程师教程,面试工艺工程师一般会问到的问题

系统集成项目管理工程师教程课程介绍•软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；•软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；•涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个职业岗位资格；•《系统集成项目管理工程师》2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；课程简介课程简介设置统集成项目管理基础考试，考试时间统集成项目管理基础考试，考试时间150150分钟，笔试，选择题。分钟，笔试，选择题。统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150150分钟，笔试，问答题。分钟，笔试，问答题。科成绩：科成绩：课程简介•2009上半年考试回顾：•上午部分上午部分•下午部分：下午部分：五道案例分析题，每题五道案例分析题，每题1515分；分；全部为项目管理内容；全部为项目管理内容；其中一道为绘图计算题，其中一道为绘图计算题，其它为论述题；其它为论述题；总分751.专业英语52.项目管理知识373.法律、法规及相关标准114.信息系统工程监理55.软件工程知识56.计算机技术知识与网络知识77.信息系统建设5课程简介系统集成项目管理工程师教程授课人郭树行博士目录156214系统集成项目管理工程师教程第一章：引论引论目录①项目管理的起源和发展②专业化的项目管理组织③项目管理知识体系（PMBOK）的结构④项目的定义和项目管理的定义⑤项目的生命周期和项目的阶段⑥项目干系人管理⑦组织对项目管理的影响⑧项目的管理过程项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”——彼得·莫里斯，《项目的管理》引论引论专业化的项目管理组织（一）•国际项目管理协会（IPMA－InternationalProjectManagementAssociation）是1965年成立的由34个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。•IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。•IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。•IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。专业化的项目管理组织（二）•美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。•PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织（三）•PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojectsINControlledEnvironments（受控环境中的项目）的首字母缩写。引论专业化的项目管理组织（三）•早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳SimpactSystems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。引论专业化的项目管理组织（三）•目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE2已风行欧洲与北美等国家。引论•PMBOK的结构•PMBOK《项目管理知识体系》ProjectManagementBodyOfKnowledge•五个管理过程•启动•计划•执行•控制•收尾•九大知识领域引论•项目的定义PMI对项目的定义•Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice•项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。•项目管理的定义•项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。•一些问题的思考•项目为什么容易失败？•项目为什么总是“死亡之旅”？•项目经理和项目成员为什么想大逃亡，一走了之？•项目经理是忙人，还是“盲人”？引论•项目阶段与项目生命周期•从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（projectlifecycle）；•因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性；•为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目；•项目生命周期是项目各个阶段的总和；引论•大多数项目生命周期都具有如下特征•在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。•在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。•在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，这是因为初始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。引论•项目阶段与项目生命周期（续）•项目干系人影响项目的能力引论•项目阶段与项目生命周期（续）•项目阶段的标志通常为一个或多个交付物•交付物的例子：•可行性报告•详细设计报告•原型或样机•测试报告•试运行报告•阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；引论•项目阶段与项目生命周期（续）•在阶段结束时通常进行阶段评审•阶段评审目的•判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段；•发现当前阶段中存在的问题和错误；•阶段评审内容•当前阶段产生的交付物•当前阶段项目的执行情况引论项目阶段与项目生命周期（续）引论•项目阶段与项目生命周期（续）•几种典型的项目生命周期模型•瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）•螺旋模型•迭代模型•多数项目一般被划分为“启动、计划、实施和收尾”四个阶段，但也有一些项目被划分为更多的阶段，如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与维护等几个阶段。•阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的。引论•项目阶段与项目生命周期（续）•项目生命周期的常见问题：•项目论证环节薄弱：范围、原型等•关键环节缺乏评审和质量把关•项目收尾时混乱无序引论•项目的干系人定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织；项目干系人更多地以利益影响的方式来区分；引论项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功；•项目干系人（续）•项目干系人通常包括：•客户•客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；•项目发起人•以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人，也叫出资人、出资方；•顾客、用户•顾客专指购买项目成果的实体或个人，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。•项目经理；项目组成员；引论•项目干系人（续）•取得项目干系人的支持•与项目干系人沟通的重要性•例会或定期报告制度•项目干系人之间利益折衷•项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异•建立以客户为中心的思想引论•项目干系人（续）•干系人分析模型（一）•干系人力场分析引论•项目干系人（续）•干系人分析模型（二）•矩阵分析注解相关的利益：项目或事件的成败对其所产生的利益关系；影响力：对整个项目或具体事项的影响力。应对措施：Ⅰ象限：尽量地满足其需求；Ⅱ象限：关键人物，其个人需求和组织利益等要重点考虑；Ⅲ象限：保持及时沟通；Ⅳ象限：较小的努力，不必要付出太大的资源和时间等引论•组织对项目管理的影响•组织制度的影响•组织文化与作风的影响•组织结构的影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。•职能式组织结构类型•项目型组织结构类型•矩阵型组织结构类型引论•组织结构对项目的影响（一）•职能式组织结构类型引论•组织结构对项目的影响（二）•职能式组织结构类型引论•组织结构对项目的影响（三）•职能式组织结构类型引论•组织结构对项目的影响(四)引论•项目管理过程•产品过程•根据其所适用的领域而有所差异；•项目管理过程•适用于绝大部分项目的管理过程，如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性引论1启动过程批准项目或阶段的开始2计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源3执行过程根据计划来执行任务4控制过程通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异；如果需要，还应该采取纠正措施。5结束过程确定项目或阶段可以正式结束•项目管理过程可以分为5个过程组项目管理过程（续）图项目生命周期中管理过程交叠关系图引论第二章：项目整体管理系统集成项目管理工程师教程项目整体管理目录章程初步范围说明书管理计划理项目执行工作控制•概述•项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。•整体管理必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。整体管理必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目管理中发挥重在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目管理中发挥重要的作用。要的作用。•整体管理包括整体管理包括77个主要过程（见右图）。个主要过程（见右图）。项目整体管理项目整体管理流程图（简图）•制定项目章程项目整体管理输入输入（SOWSOW））提供的产品或服务的文字说明。提供的产品或服务的文字说明。目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑。目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑。资产都可以作为组织过程资产。所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。资产都可以作为组织过程资产。所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。项目整体管理工具与技术工具与技术选择哪一个项目；选择哪一个项目；相关过程和控制职能，其可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的手段和技术。相关过程和控制职能，其可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的手段和技术。组织内部使用的一套集成的标准化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。组织内部使用的一套集成的标准化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。位位人人项目整体管理工具与技术工具与技术TT分析分析的竞争力模型的竞争力模型）方法：）方法：项目整体管理•战略分析方法（二）•SWOTSWOT分析分析SWOT分析评估当前项目的可行性：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）项目整体管理•战略分析方法（一）•波特的竞争力模型波特的竞争力模型迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一，其著作有：1980年《竞争战略》1985年《竞争优势》1990年《国家竞争优势》1998年《竞争论》项目整体管理战略分析方法：项目投资收益分析（财务）方法：项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）项目整体管理项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）方法：（二）投资回报率（ROI）（ReturnOnInvestment）投资收益状况投资收益状况100%100%项目整体管理例子：投资回报率（ROI）项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（三）ntValue）流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；可以将可以将11元钱存入银行元钱存入银行dd））项目整体管理•现金流量的价值大于该项目的投资，因此这个项目是可行的。同样的道理，如果一个投资项目的NPV小于0，就表示该项目未来收益现金流量的价值小于其所需的投资，那么这个项目就是不可行的。其中I0表示初始投资，t表示时期，i表示折现率，Ct表示t时期的现金流量例子：净现值分析（NPV）项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（四）内部收益率（内部收益率（IRR)IRR)IRR(InternalReturnRate)IRR(InternalReturnRate)内部收益率：内部收益率（内部收益率：内部收益率（IRRIRR）是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（）是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPVNPV）等于零时的折现率。）等于零时的折现率。其中，r1代表试算用的较低的折现率，r2代表试算用的较高的折现率；NPV1代表按较低的折现率计算出的正现值的绝对值NPV2代表按较高折现率计算出来的负现值的绝对值。项目整体管理输出输出程程正式批准项目的文件正式批准项目的文件目经理在项目活动中动用组织的资源目经理在项目活动中动用组织的资源只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析工作后，才正式为项目签发项目章程。只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析工作后，才正式为项目签发项目章程。项目整体管理：项目对应的产品要求项目对应的产品要求理由理由别别约束）约束）•制定初步项目范围说明书项目整体管理记载了项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收与范围控制的方法。其内容包括：记载了项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收与范围控制的方法。其内容包括：项目组织结构图项目整体管理•制定项目管理计划项目整体管理项目的应用领域和复杂程度而异。项目的应用领域和复杂程度而异。行、监控和结束项目的方式和方法。其中主要包括：行、监控和结束项目的方式和方法。其中主要包括：理过程理过程式、方法。式、方法。和技术和技术和时间安排的关键审查工作。和时间安排的关键审查工作。项目整体管理•制定项目管理计划•项目管理计划详略均可，可由多个分计划组成，其中包括：项目管理计划详略均可，可由多个分计划组成，其中包括：项目范围管理计划项目范围管理计划进度管理计划进度管理计划成本费用管理计划成本费用管理计划人力资源管理计划人力资源管理计划风险管理计划等等风险管理计划等等……项目整体管理•指导与管理项目执行项目整体管理导各项项目活动的开展，完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：导各项项目活动的开展，完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：团队成员团队成员或建议书或建议书境境质量绩效，以及相关状态信息质量绩效，以及相关状态信息的过程改进活动。的过程改进活动。项目整体管理•监控项目工作项目整体管理监督启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程。监督启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程。理团队能够洞察项目的状态是否正常。理团队能够洞察项目的状态是否正常。：：的实际表现的实际表现现了需要采取纠正或预防措施的迹象现了需要采取纠正或预防措施的迹象，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成提供信息支持提供信息支持提供预测提供预测。。项目整体管理项目整体管理应用于项目的各个阶段应用于项目的各个阶段，以及其它交付成果必须认真进行变更进行变更管理，以及其它交付成果必须认真进行变更进行变更管理生生理批准的变更理批准的变更服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件议议响响质量质量项目整体管理变更控制流程•项目收尾项目整体管理目记录目记录目成败目成败取的教训取的教训息存档息存档了结项目的所有合同协议了结项目的所有合同协议实并将信息存档实并将信息存档中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分提前终止属于合同收尾的特例提前终止属于合同收尾的特例项目整体管理第三章：项目范围管理系统集成项目管理工程师教程项目范围管理目录述项目范围计划编制范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制概述，范围这个术语包括两个部分：，范围这个术语包括两个部分：性和功能，如产品的需求规格说明书。性和功能，如产品的需求规格说明书。特征和功能的产品和服务必须完成的工作。特征和功能的产品和服务必须完成的工作。过程过程往是导致项目失败的首要原因往是导致项目失败的首要原因管理而言有如下意义：管理而言有如下意义：体内容，为提高成本、时间和资源估算的体内容，为提高成本、时间和资源估算的控制的基础。控制的基础。工作任务，有助于清楚的责任划分和任务派。工作任务，有助于清楚的责任划分和任务派。项目范围管理•范围规划项目范围管理决策在项目管理计划中进行记录。决策在项目管理计划中进行记录。何管理项目范围提供了指导。范围管理计划的组成部分包括：何管理项目范围提供了指导。范围管理计划的组成部分包括：细的范围说明书细的范围说明书的确认和接受的确认和接受范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。划中，或者是对其的补充划中，或者是对其的补充。。项目范围管理项目范围管理•范围规划•范围定义•定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要•检查假设条件和约束条件的完整性检查假设条件和约束条件的完整性•理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此工作理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此工作•项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致•详细的范围说明书包括或应用的文档有：详细的范围说明书包括或应用的文档有：项目范围管理1.项目目标（符合SMART原则）3.项目需求5.项目的可交付物7.项目的约束条件9.初始项目组织11.进度里程碑13.成本估算（概念级估算和精确级估算）15.项目规范2.产品范围描述4.项目边界（包括什么，不包括什么）6.产品可以接受的标准8.项目的假设条件10.初始的风险12.资金限制14.项目配置管理要求16.已经批准的请求•创建工作分解结构项目范围管理据，是项目管理工作的基础据，是项目管理工作的基础员对项目一目了然员对项目一目了然统性和完整性统性和完整性的项目保证体系，便于执行和实现项目目标的项目保证体系，便于执行和实现项目目标方面的界面，便于责任划分和落实方面的界面，便于责任划分和落实基础和主要依据基础和主要依据项目范围管理创建工作分解结构工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）的两种表现形式：）的两种表现形式：的树形结构的树形结构的表格形式的表格形式项目范围管理•创建工作分解结构分级树形结构WBS分级表格形式WBS项目范围管理骤：骤：详细的。详细的。项目范围管理WBSWBS的详细程度：的详细程度：礼的礼的WBSWBS项目范围管理•范围确认项目范围管理项目干系人（发起人、各户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。项目干系人（发起人、各户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。要审查交付物和工作成果。要审查交付物和工作成果。该贯穿项目的始终。该贯穿项目的始终。程应当以书面的形式把它的完成情况记录下来。程应当以书面的形式把它的完成情况记录下来。质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。常在范围确认之前进行，或两者并行执行。常在范围确认之前进行，或两者并行执行。项目范围管理•范围控制项目范围管理项目范围管理项目范围管理——整体流程第四章：项目时间管理系统集成项目管理工程师教程项目时间管理目录述活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制概述•时间的特殊性：时间的特殊性：不可再生不可再生最容易衡量的一个指标最容易衡量的一个指标•时间管理方法的变迁时间管理方法的变迁泰勒的科学管理概念泰勒的科学管理概念动作研究动作研究福特公司的生产线概念福特公司的生产线概念卓别林关于生产卓别林关于生产线的讽刺剧线的讽刺剧美国军方所提出的美国军方所提出的CPMCPM与与PERTPERT方法方法项目时间管理•活动定义项目时间管理项目时间管理项目时间管理控制点，即里程碑。控制点，即里程碑。要交付成果的完成。要交付成果的完成。歧义。歧义。项目时间管理•活动排序项目时间管理作是确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。作是确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。的属性包括以下三种：的属性包括以下三种：系系项目时间管理：：固有的依赖关系，如：软件需求分析必须在对应的软件设计固有的依赖关系，如：软件需求分析必须在对应的软件设计成成为硬性依赖关系为硬性依赖关系目组的经验或偏好定义的依赖关系，如：软件系统测试用例目组的经验或偏好定义的依赖关系，如：软件系统测试用例往往在编往往在编码开始时进行码开始时进行软性依赖关系软性依赖关系项目组与项目组外之间的活动关系项目组与项目组外之间的活动关系项目时间管理析析--总体设计总体设计线线--项目结项项目结项试试--集成测试集成测试统测试用例统测试用例--总体设计总体设计项目时间管理项目中的活动进行有效地管理项目中的活动进行有效地管理MM））PrecedenceDiagrammingMethodPrecedenceDiagrammingMethod代号网络图法代号网络图法(AON)(AON)（（ActivityOnNodeActivityOnNode））述（述（FS\SS\FF\SFFS\SS\FF\SF）四种逻辑依赖关系类型的活动）四种逻辑依赖关系类型的活动MM））ArrowDiagrammingMethodArrowDiagrammingMethod号网络图法（号网络图法（AOAAOA）（）（ActivityOnArrowActivityOnArrow），），ADMADM一般只支持一般只支持FSFS一种逻辑关系一种逻辑关系(CPM)(CPM)（（CriticalPathMethodologyCriticalPathMethodology））DMDM或或ADMADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动项目时间管理•活动排序前导图法项目时间管理前导图法项目时间管理项目时间管理前导图法项目时间管理前导图法项目时间管理项目时间管理练习一项目时间管理项目时间管理练习二练习三项目时间管理•活动资源估算项目时间管理包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源；包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源；时必须对资源的可用性进行评估；时必须对资源的可用性进行评估；目预算的前提；目预算的前提；管理计划、组织和管理资源池；管理计划、组织和管理资源池；要被分解得更细以便于资源估算；要被分解得更细以便于资源估算；（（RBSRBS））项目时间管理•RBS结构•活动历时估算项目时间管理资源、人力、物力、财力的情况；资源、人力、物力、财力的情况；展逐步细化、完善；展逐步细化、完善；括：括：暴法暴法（（DelphiDelphi）方法）方法项目时间管理•活动历时估算•常用的专家判断方法：头脑风暴法和德尔菲（常用的专家判断方法：头脑风暴法和德尔菲（DelphiDelphi）法）法头脑风暴法①领导同与会者人人平等②明确会议的目的③每人依次发表一条意见、一个观点④可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点⑤当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来⑥会议持续到无人发表意见为止⑦将每个人的观点重复一遍⑧对各种见解评价、论证德尔菲（Delphi）方法①协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格；②协调人召集小组会，各专家讨论相关的因素；③各专家匿名填写表格；④协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；⑤协调人召集小组会，讨论较大的估计差异；⑥专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计；⑦重复步骤4-6，直到达成一致意见。项目时间管理通过新项通过新项项目数据项目数据的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的如对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸用的工时。如对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸用的工时。项目时间管理的三点估算动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。能时间是在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间。能时间是在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间。算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间估算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间•三点估算：PERT（项目评审技术）是美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目和技术更新频繁、进度风险较高的项目；•PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值（最乐观时间、最悲观时间和最可能的时间）每种活动的时间则取决于加权值项目时间管理项目时间管理正态分布的Z值项目时间管理•制定进度计划项目时间管理制定进度计划(一)要适用于大型工程项目要适用于大型工程项目的总工期。赶工意味着用成来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间的总工期。赶工意味着用成来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间，这样可以压缩项目的工期。行往往会造成返工，增加项目风险，这样可以压缩项目的工期。行往往会造成返工，增加项目风险试在项目进度计划和实际可用资源试在项目进度计划和实际可用资源项目时间管理制定进度计划(二)动推迟。动推迟。上的关键路径，并将资源的限制上的关键路径，并将资源的限制技术是“蒙特卡洛”分析。这种分析为每个计划活动确定一种持续时间概率分布，然后计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。技术是“蒙特卡洛”分析。这种分析为每个计划活动确定一种持续时间概率分布，然后计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。型的工具和数据常常和项目管理软件结合在一起使用。型的工具和数据常常和项目管理软件结合在一起使用。项目时间管理例子：资源平衡项目时间管理项目时间管理（（GanttChartGanttChart），也叫横道图（），也叫横道图（BarBar，是一种能有效显示活动时间安排的方），是一种能有效显示活动时间安排的要用于项目计划和项目进度安排。要用于项目计划和项目进度安排。图类似，里程碑图仅表示主要可交付物图类似，里程碑图仅表示主要可交付物外部接口的计划开始和计划完成时间。外部接口的计划开始和计划完成时间。计划在项目管理团队认可和批准之后，计划在项目管理团队认可和批准之后，基准使用，表明项目中各个活动的基准基准使用，表明项目中各个活动的基准和基准完成时间。和基准完成时间。项目时间管理•进度控制项目时间管理进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。取纠正措施取纠正措施正措施的效果正措施的效果重点关注项目进展报告和执行报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况，是进行进度控制的重要依据。应重点关注项目进展报告和执行报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况，是进行进度控制的重要依据。项目时间管理图的进展情况，使用两个甘特图分别表示每个活动计划和实际状态。图形化的显示方式直观表明哪些进度按计划执行，而哪些进度将延期。的进展情况，使用两个甘特图分别表示每个活动计划和实际状态。图形化的显示方式直观表明哪些进度按计划执行，而哪些进度将延期。度状况的一种直观方法，如果某一活动进度落后，进度线将显示指向左方的锋线，如果进度超前，将显示指向右方的锋线。度状况的一种直观方法，如果某一活动进度落后，进度线将显示指向左方的锋线，如果进度超前，将显示指向右方的锋线。差（差（SVSV）和进度绩效指数（）和进度绩效指数（SPISPI）数值，应作为项目进度的绩效衡量指标记录在文件中，并通知相关干系人。）数值，应作为项目进度的绩效衡量指标记录在文件中，并通知相关干系人。成本管理成本管理》》中详细介绍）中详细介绍）项目时间管理示例项目时间管理过程流程图第五章：项目成本管理系统集成项目管理工程师教程项目成本管理目录概述①成本估算②成本预算③成本控制概述项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动，它主要包括：项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动，它主要包括：所需资源的大致费用。所需资源的大致费用。各项活动或工作包上，来建立一个成本基线。各项活动或工作包上，来建立一个成本基线。素，控制项目预算的变更。素，控制项目预算的变更。估算和成本预算之间联系紧密，往往构成一个统一的过程估算和成本预算之间联系紧密，往往构成一个统一的过程：：确细致确细致统一的标准和规范统一的标准和规范数太大，无法控制。数太大，无法控制。项目成本管理概述-成本类型ostCost））资、消耗的原材料等资、消耗的原材料等t））费用、场地租赁费用等费用、场地租赁费用等tst））组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等ostCost））成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等））的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。yCosttyCost））所引发的成本所引发的成本项目成本管理•成本估算项目成本管理单位原材料费用等等。单位原材料费用等等。构图，自下而上逐级累加汇总项目的总成本。构图，自下而上逐级累加汇总项目的总成本。或应急储备金。应急储备金是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。或应急储备金。应急储备金是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。须考虑的因素。（注：具体内容见须考虑的因素。（注：具体内容见《《项目质量管理项目质量管理》》））规划、估算、预算和控制的标准，以及估算的精确等级、测量单位、控制极、允许的偏差数值、报告格式等细节内容。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的可繁可简，视项目情况而定。规划、估算、预算和控制的标准，以及估算的精确等级、测量单位、控制极、允许的偏差数值、报告格式等细节内容。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的可繁可简，视项目情况而定。项目成本管理•成本预算项目成本管理•成本预算•管理储备管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。项目经理在使用时必须得到批管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。项目经理在使用时必须得到批准，其不是项目成本基线的一部分。它包含在项目预算中，单不作为预算进行分配，因而也不是挣值计算准，其不是项目成本基线的一部分。它包含在项目预算中，单不作为预算进行分配，因而也不是挣值计算的一部分。的一部分。•成本基线•成本基线是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算。将按时段估算的成本加在一起，即可得出成成本基线是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算。将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基线，通常以“本基线，通常以“S”S”曲线形式显示。曲线形式显示。项目成本管理例子：成本预算项目成本管理例子：成本基线项目成本管理•成本控制项目成本管理的风险的风险项目成本管理量的计划费用量的计划费用方法，它整合了范围，费用和进度测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况方法，它整合了范围，费用和进度测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况应该完成多少工作完成了多少预算工作完成工作的实际成本算）全部工作的预算估算）全部工作的成本需估算）全部工作在当前预计的成本项目成本管理挣值管理（EVM）)内；如果内；如果CV=0CV=0，表示项目实际成本符合预算；如果，表示项目实际成本符合预算；如果CV<0CV<0，表示实际成本超出预算，对于超支的项目要及时采取措施。，表示实际成本超出预算，对于超支的项目要及时采取措施。EV100%anceIndex)；如果；如果CPI=1CPI=1，表示项目实际成本符合预算；如果，表示项目实际成本符合预算；如果CPI<1CPI<1，表示实际成本超出预算，对于超支的项目要及时采取措施。，表示实际成本超出预算，对于超支的项目要及时采取措施。ance)=0=0，表示进度符合计划；如果，表示进度符合计划；如果SV<0SV<0，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。V/PV100%formanceIndex)如果如果SPI=1SPI=1，表示进度符合计划；如果，表示进度符合计划；如果SPI<1SPI<1，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。项目成本管理项目成本管理项目成本管理根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常用的预测技术有下面几种不同形式：根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常用的预测技术有下面几种不同形式：假设估算有重大缺陷；或由于条件变化原来的估算已经不假设估算有重大缺陷；或由于条件变化原来的估算已经不用，需重新做估算）用，需重新做估算）前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发似的偏差）似的偏差）C=BAC/CPIC=BAC/CPI前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差）前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差）项目成本管理项目成本管理过程流程图第六章：项目质量管理系统集成项目管理工程师教程项目质量管理目录概述①质量规划②执行质量保证③执行质量控制概述•质量的定义•过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征（过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征（ThetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneedsThetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds）美国质）美国质量管理协会量管理协会•质量概念既是主观的，也是客观的质量概念既是主观的，也是客观的达到用户的要求就是高质量的达到用户的要求就是高质量的质量是可度量的质量是可度量的•ISO9000/CMMI/TQC（全面质量管理）•戴明的PDCA理论朱兰（朱兰（JuranJuran）和克鲁斯比（）和克鲁斯比（CrosbyCrosby）等。）等。项目质量管理•质量规划项目质量管理返工。而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。返工。而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。目质量管理活动相关。目质量管理活动相关。益远远超过实施过程中消耗的成本。益远远超过实施过程中消耗的成本。实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理。实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理。以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。项目质量管理•质量规划•质量成本质量成本达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。——PMBOKPMBOK项目质量管理质量成本（续）项目质量管理过质量控制程序对它们进行检测。过质量控制程序对它们进行检测。示例项目质量管理证项目质量管理ityAssuranceityAssurance）是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动；）是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动；个项目的生命周期；个项目的生命周期；证部门或者类似的相关部门完成；证部门或者类似的相关部门完成；括：括：项目管理活动的结构性的审查，是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。项目管理活动的结构性的审查，是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。计划的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行计划的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行中经历的问题，发现无附加价值的活动。可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行。中经历的问题，发现无附加价值的活动。可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行。项目质量管理控制项目质量管理QualityControl,QualityControl）是项目管理人员采取有效措施监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除）是项目管理人员采取有效措施监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除果及其产生原因的途径。果及其产生原因的途径。穿于项目执行的全过程。穿于项目执行的全过程。以下两个方面进行：以下两个方面进行：品或服务的规格是否符合需要的标准，并消除偏差品或服务的规格是否符合需要的标准，并消除偏差计来进行，将管理过程与成功实践的标准进行比较所做的详细检查。计来进行，将管理过程与成功实践的标准进行比较所做的详细检查。QA与QC工作列表对比项目质量管理QA与QC对比（软件开发项目）项目质量管理量控制括诸如测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。括诸如测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。多种说法，又称评审、审计、走查、测试等，在具体的项目领域，这些说法有着其具体的含义。多种说法，又称评审、审计、走查、测试等，在具体的项目领域，这些说法有着其具体的含义。部分测试评审流程V型测试模型（软件项目）项目质量管理•在执行项目的质量控制中会广泛应用统计分析方法和相关分析图形。常有的七种质量控制工具（图形）包括：数据检查表、帕累托图、在执行项目的质量控制中会广泛应用统计分析方法和相关分析图形。常有的七种质量控制工具（图形）包括：数据检查表、帕累托图、因果分析图、趋势分析图、直方图、散点图和过程控制图。因果分析图、趋势分析图、直方图、散点图和过程控制图。(1)数据检查表•收集与显示数据；收集与显示数据；•收集具体过程的数据确定活动的发生频率；收集具体过程的数据确定活动的发生频率；(2)趋势分析图•根据历史结果，利用数学技术来预测未来的发展趋势；根据历史结果，利用数学技术来预测未来的发展趋势；•跟踪一段时间内某些变量的变化；跟踪一段时间内某些变量的变化；•趋势分析图经常用于监控。趋势分析图经常用于监控。项目质量管理(3)因果分析图•日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图•它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施•最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施•在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏(4)帕雷托分析图•18971897年由意大利经济学家年由意大利经济学家VilfredParetoVilfredPareto所提出所提出80-2080-20原则，原则，20%20%原因造成原因造成80%80%错误错误•帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列•按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题项目质量管理•描述产品质量分布；描述产品质量分布；•了解产品质量的波动情况及质量特性的分布规律；了解产品质量的波动情况及质量特性的分布规律；•通过对质量数据特征值的计算估算生产过程总体的不合格产品率，并评估过程能力；通过对质量数据特征值的计算估算生产过程总体的不合格产品率，并评估过程能力；(6)散点图•显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度项目质量管理(7)过程控制图•描述产品参数的波动状态，判断生产过程是否处于稳定状态；•显示过程的实际性能与控制极限；•用于过程分析和过程控制，确定过程是否受控是一种动态分析方法；•结果的差异是否由随机变量或偶然事件而发生；•往往采用统计抽样的方法；•七点规则；项目质量管理流程系统集成项目管理工程师教程第七章：项目人力资源管理项目人力资源管理目录编制项目人力资源管理每一个参与项目人员作用的过程。每一个参与项目人员作用的过程。目的发展目的发展要流程：要流程：项目人力资源管理•人力资源计划编制项目人力资源管理人力资源计划编制•组织结构图和职位描述有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责，最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责，最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。项目人力资源管理人力资源计划编制•组织结构图和职位描述有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责，最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责，最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。项目人力资源管理队项目人力资源管理•组建项目团队•资源日历资源日历•资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员。资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员。项目人力资源管理设项目人力资源管理•项目团队建设•项目团队的建设着力去达到下面两个目标：项目团队的建设着力去达到下面两个目标：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。项目人力资源管理•项目团队建设(激励理论)马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要项目人力资源管理•项目团队建设(激励理论)项目人力资源管理项目团队建设（激励理论）论工作任，缺乏主动性，只能用低层次需求进行激励冷淡，反对变革论的工作氛围，会达到很好的绩效预期信心来实现组织目标望承担责任项目人力资源管理项目团队建设项目人力资源管理队项目人力资源管理项目人力资源管理过程流程系统集成项目管理工程师教程第八章：项目沟通管理项目沟通管理目录项目沟通管理项目沟通管理概述+1P）项目沟通管理制项目沟通管理•沟通的需求沟通的需求•确定信息的类型与格式确定信息的类型与格式•定义沟通需求定义沟通需求•沟通技术沟通技术•听和说听和说•正式与非正式正式与非正式•口头与书面口头与书面•定期与随时定期与随时•会议和个别会议和个别•内部与外部内部与外部•沟通管理计划沟通管理计划确定如何收集不同类型的信息确定如何收集不同类型的信息信息流转渠道信息流转渠道信息发布方式信息发布方式信息格式与内容信息格式与内容信息沟通的时间频度要求信息沟通的时间频度要求项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理管理项目沟通管理流程系统集成项目管理工程第九章：项目风险管理项目风险管理目录项目风险管理conditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectobjective.conditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectobjective.定性分析、定量风险分析、风定性分析、定量风险分析、风项目风险管理划编制项目风险管理风险管理计划编制负责管理风险规划和实施活动人员以及其他应参与人员。负责管理风险规划和实施活动人员以及其他应参与人员。中。中。括：括：和职责和职责险管理的次数和频率险管理的次数和频率率和影响的定义率和影响的定义项目风险管理项目风险管理项目风险管理•定性风险分析项目风险管理•定性风险分析•定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面•定性风险分析主要工作包括包括：定性风险分析主要工作包括包括：•对已经识别的风险进行优先级排序对已经识别的风险进行优先级排序•通过风险的概率和影响程度进行级别划分通过风险的概率和影响程度进行级别划分•定性风险分析是建立风险响应计划优先级的快速有效方法定性风险分析是建立风险响应计划优先级的快速有效方法项目风险管理析项目风险管理•定量风险分析过程定量地分析风险对项目标的影响。•它常常跟随在定性风险分析之后。•定量风险分析的手段和方法有：①专家判断：来自项目团队、组织内部或外部的专家直接的量化评估数据。②灵敏度分析：灵敏度分析帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响。③建模和仿真技术：使用将不确定的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子模型。仿真模型通常使用“蒙特卡洛”技术。项目风险管理④期望货币价值分析（EMV）：这种方法通常用在决策树分析中。⑤决策树分析：通常采用决策树图表进行分析，它描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。它会综合考虑每种选择的成本及其概率。通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等定量分析。项目风险管理划编制项目风险管理制对策略对策略离项目目标免受影响；离项目目标免受影响；以及风险应对的责任转移到第三方的做法；以及风险应对的责任转移到第三方的做法；率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围。率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围。对策略对策略确实发生，减少不确定性；确实发生，减少不确定性；供给一个能更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处；供给一个能更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处；积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素。积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素。应对策略应对策略发事件预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的和潜在的突发未知风险。发事件预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的和潜在的突发未知风险。项目风险管理项目风险管理•风险监控•连续对项目工作进行监督以便发现新的风险和风险的变化；连续对项目工作进行监督以便发现新的风险和风险的变化；•风险监控是整个项目生命周期中的一个持续的过程；风险监控是整个项目生命周期中的一个持续的过程；•持续的风险监控可以确定：持续的风险监控可以确定：项目中的假设条件是否持续有效项目中的假设条件是否持续有效风险水平和以前相比，是否有了变化风险水平和以前相比，是否有了变化适当的风险管理策略和程序是否得到了实施适当的风险管理策略和程序是否得到了实施先前未曾出现的风险是否已经出现或发生先前未曾出现的风险是否已经出现或发生项目风险管理流程系统集成项目管理工程第十章：项目采购管理项目采购管理目录项目采购管理部获得产品或服务部获得产品或服务项目采购管理•采购计划编制项目采购管理采购计划编制•自制/外购分析在采购计划编制阶段做出自制在采购计划编制阶段做出自制--外购决策外购决策考虑采购所引起的直接成本和间接成本，决策某种产品或服务是否外购考虑采购所引起的直接成本和间接成本，决策某种产品或服务是否外购同时其它考虑的因素：如成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等同时其它考虑的因素：如成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等•合同类型固定总价合同、固定总价合同、工时和材料合同（单价合同）、成本补偿合同工时和材料合同（单价合同）、成本补偿合同项目采购管理项目采购管理项目采购管理•编制合同•采购文档采购文档•请求建议书（请求建议书（RFPRFP））•请求报价单（请求报价单（RFQRFQ））•评估标准评估标准评估标准用于对建议书评级或打分；评估标准用于对建议书评级或打分；是客观的也可以是主观的；是客观的也可以是主观的；评估标准往往是采购文件的一部分；评估标准往往是采购文件的一部分；例如：例如：项目采购管理项目采购管理•公开招标的流程公开招标的流程组建招标班子组建招标班子编制招标文件和标底编制招标文件和标底发布招标公告发布招标公告投标者资格预审投标者资格预审文件答疑文件答疑开标、询标、评标开标、询标、评标决标、授标、签约决标、授标、签约项目采购管理项目采购管理项目采购管理的行为的行为的过错的过错造成损失的事实造成损失的事实项目采购管理•合同收尾项目采购管理流程系统集成项目管理工程第十一章：PMBOK流程汇总汇总流程汇总（项目启动流程组）项目计划流程组项目执行流程组项目控制流程组项目收尾Thanksalot！guoshuhang@hotmail.com