品质改善项目方案书,品质改善方案

LatteLatte打印机项目分析打印机项目分析Preparedby:BobHuPreparedby:BobHu个人认为：EMS企业最核心的竟争力依然是制造能力。具体地说成本，品质，速度和服务几个主要方面。看Latte打印机项目，是典型的EMS。为客户提供我们的先进的制造能力这是我们存在的理由。我们始终不能忘记这个核心。EMSEMS企业最核心的竟争力企业最核心的竟争力究竟是什么呢？究竟是什么呢？material75-90%labour5%overhead15%profit5%ProductCostPercentage虽然有许多人认为物料等是制造成本的最主要部分，认为我们应该从物料等其它方面下手去降低成本，创造利润。但是，对于我们Latte项目来说，对于我们工程、品质、生产部门来说，客户需要的是我们的制造能力，在Latte项目工厂内部，不应该模糊我们的中心的。我们伟创力卖的是制造方面的：成本，品质，速度和服务。而且，有了优秀的制造能力之后会对其它产生根本性的启发，就象一个内功深厚的高手，学哪种功夫都很快的！EMSEMS企业最核心的竟争力企业最核心的竟争力究竟是什么呢？究竟是什么呢？LatteLatte打印机项目打印机项目的优势：伟创力:全球布局了解全球客户，综合采购而具有一定的优势，园区式集中制造的成本优势。成熟而人性化的制度则是个双刃剑。它有可能成为劣势，也有可能变成优势。它不如那种军队式管理稳定，它更具风险。它的优势是发挥人的主动性，创新性。对于Latte项目来说：我觉得主要在于规模化的集中采购的成本优势，集中制造的成本优势，品牌优势。LatteLatte打印机项目打印机项目的劣势：其它EMS企业：竟争攻击性很强的经营理念，严格而完备的适于中国的配套管理流程，成本优先的管理模式，完备的生产计划模式。相对伟创力来说严格的制度和执行力也是他们的竟争优势。对于Latte项目来说：其它的EMS企业：成本控制的方式更成熟，更好的执行力，生产计划模式更成熟，较好的精益生产方式。LatteLatte打印机项目打印机项目的风险：随着其它EMS企业的快速发展，大规模集中制造、采购优势也将逐步降低；而且它们的整体成本控制相对比较好，这样它们的竟争力会进一步提升。比如，之前我服务的公司其每年出货的打印机在一年半达到百万台，规模上和Latte项目基本不相上下。这样我们在制造过程，物流过程中都将面对很大的压力。而且从我们现实的运营来看，应该在成本上面对着很大的压力。在直接、间接人员，设备治具，辅料，品质成本上我们的成本不具有优势。LatteLatte打印机项目打印机项目的机会：我们的机会在于企业文化和制度，鼓励创新，制度更为人性化，能更好地发挥人的创新性，积极性。如果加以充分利用，人创造的价值将是难以估量的。此外我们的精益生产的改善空间应该是很大的，通过精益生产的思想,结合七大浪费：开始从进料到生产到出货每个价值流，运用垂直整合的方式，使他们是有价值的，有能力的，有用的，合适的，灵活的，顺畅的，拉动的以及平稳的。LatteLatte打印机项目打印机项目精益精益实施推行实施推行推行精益的一个最大的困难就是难以将其改善的效益量化。对于局部成本的节省，品质提升较好理解，对于流程等不能量化的改善则相对难得多。对于一般人，为了一个没有明确目标，明显利益而不愿改变是很普遍的想法，也许只有日本式的企业文化比较能接受这种理念。七大浪费是精益的核心。但对于减少七大浪费的实际操作，也无法以某一单个目标逐步解决，即使有几个案例也是极个别的，因为大多数的浪费是兼而有之的。有专家指出：学习精益最重要是是学习一种精益思想，我个人深为认同。本人结合打印机项目的情况提出以下方案：-----以七大浪费为精益原则，以IE手法为手段。打印机项目推行LEAN的困惑明确目标和标准：采用MTM工时预测法预测标准工时及学习曲线。之前我在本人服务的公司也有过验证，在打印机LeanTeam在LatteMainframeline的实践也可以看出和MTM法对精益生产效果的预测非常一致(可参照我之前的改善报告的学习曲线和主基座页)。相当于PDCA中的Plan；六西格码的DMAIC中的Measure的过程。这对我们推行精益具有很重要的意义，而且特别的是解决了中国式观念对于推行精益的无法量化困惑。而且相对LeanTeam和业界普遍采用的秒表实测法最大的优势在于，MTM法可以在没有正式生产的几个月前就可以预算出各个不同时期的标准工时，而且更具客观性。这对于初期的人力物力安排，生产计划，产品报价都具十分重要的作用；对于目前LeanTeam正在改善的目标，按学习曲线推测本可以在总产量达到12万台时达成的，而在这之前的浪费已经造成，而且别人这个时候也会进一步改善，并达成更高的效率。MTM工时预测法主要的功能为精益推供一个客观的，可预见的，有一定量化意义的标准。精益生产的内容包罗万象，必须加以吸收运用于Latte项目。我们必须择其核心加以引进并成为LattePrinte项目的精益，否则我们将疲于奔命于学习精益。另外，必须考虑可执行性，结合IE的七大手法和6Sigma坚定不移地推行我们打印机项目的精益。将七大浪费作为Latte项目精益生产的基本原则：推行Latte打印机项目的精益七种浪费>Transportation运输>Inventory库存>Motion动作>Waiting等待>Overproduction过量生产>Over-processing不必要的过程>Defects缺陷IE七大手法（1）IE七大手法目前尚未得到一致公认，我将网上的分类摘录如下：IE七大手法（2）我根据个人理解及实际应用也就此作了个归纳：(具体如下)1、动作分析；2、搬运分析；3、工程分析；4、生产线平衡；5、时间研究；6、动作经济原；7、工厂布局。(备选:稼动分析)可操作性+快速+标准化+精益=理想化的生产系统中心目标其它目标1所有动力来源于机芯(七大浪费)各类机械转换机构(IE改善手法2）各类机械转换机构(IE改善手法1）各类机械转换机构(IE改善手法……）中心目标（生产效率）其它目标2(柔性化)其它目标1(库存)其它目标….生产效率及人力模式描述”JIT”对七大浪费的诠释IE七大手法对消除浪费的实例其实比较明显，这里不作详细的描述，仅对布局设计这一项，谈谈“JIT”布局方式对七大浪费的诠释。1..减少了在制品库存；2.减少了搬运，节省搬运时间和人员；3缩短了生产周期，之前由于中间库存的因素，整个生产周期因此更长；4.减少了不必要的动作，如从箱中取出物品、放入物品；5.减少不良品的产生，搬运的过程不仅不产生价值，却会产生不良品，如6103弹片变形,7005齿轮脱出；6.当生产库存品的时侯，往往造成别人在等待；7.不连续的生产过程，不可避免地造成过量生产。打印机项目精益的具体建议项目建议评估员工的技能，做到因才适用以人为本：将每个员工按作业技能，品质，责任心等量化评估，并结合各个员工的特点作相应的工位安排。结合PFMEA，从开始就做到品质预防，缩短SOP时间结合PFMEA：针对不同品质要求的工位，有针对性的对人员、工序作出预防。依据每个员工的工作素养，性格特点做到因才适用。（可参见案例）结合动作经济原则,生产线平衡生产线平衡也应综合考虑动作分析，动作经济原则等。比如，螺丝机放到作业员前方是最短距离动作最顺畅的方式，而且螺丝机那么多，效用更佳。设备，夹具，工具改善设备夹具工具也应结合精益的思想来设计：优化功能（有没有必要用这个功能，有没有多余的功能，有没有不足的功能），考虑动作研究，降低成本，降低故障率。如FINAL线的”T”形测试台，不仅引用作业不便，浪费工时，而且故障率高；再如，组装取纸器离合器的夹具，用两次作业才能完成装配，实际完全可以一次完成；还有，大部分夹具没有考虑成本问题，简单的功能用了高成本的设计。生产线设计柔性化为应对生产任务的变化，生产线也应能作方便的调整，便于拆装；而且在本产品无订单的情况下可再利用。如comanche用的复合管线就是个很好的例子。充分运用防错技术我们目前的防错方法和理念运用的很少，第一线部门尤其需要加强配合。就这一点都有很多内容，在SOP阶段更有效。如套数法，顺序法等。降低耗材，包材的成本有些包装是有些过多的；而许多耗材如润滑油用量都能加以控制。适当运用单元拉设计（细胞生产）对于大部分单件或Tray2这种小批量，且订单变化快的产品最适合选用单元拉了。MicrosoftOfficeExcel¹¤×÷±íMicrosoftExcelWorksheet关注品质需要有精益思想；要有好的工作流程；精通专业知识；思路要灵活；能得相关部门的配合；要做到精细和细心；能承受工作压力。对于精益生产的挑战不仅仅来自于提高效率，降低成本，还来自于提升品质。个人认为品质始终是第一位的，要做到高品质比实行精益生产难度更大。要做到在行业内效率最高，成本最低还不算成功，要在此基础上做到行业内品质最好才是真正的全面成功。打印机项目要做出好品质，个人认为需要以下关键因素：对品质理念的深刻理解；做品质也质量关注品质Speed速度Accuracy精确度+•Wasteelimination消除浪费•ValueAddedActivity有增值的活动•Information/ProcessFlow信息/工艺流•CustomerPulls客户拉动FMSFMS伟创力制造系统伟创力制造系统=SixSigmaSixSigma6Sigma6Sigma{•Variationreduction减少浪费•Scrap/reworkelimination消除报废/返工•Processcontrol过程控制$$$SixSigma和FMS相结合------伟创力的主张打印机项目的精益和6Sigma精益主要是以价值为中心，不断改善，减少浪费。6Sigma是以客户为关注点，优化过程以至达到一种接近完美的品质要求。这两者对企业来说确实是互为补充，相辅相成。对于精益因为已有经过经验验证，可以肯定的说推行将会有明显的效果，目前我们整体效率在60%左右，要达到85%是没有太大的困难，更理想是能达到90%，(准确的来说要参照学习曲线)。而更难的更大的挑战不是精益生产，而是品质。而品质方面，经过4个月生产目前我们FPY在96%左右，98%的FPY是个保守目标，长期最好能达到99%甚至更高。可惜我目前还不能定义一个期限在多长时期内能达到以上目标，不过我之前服务的公司一般能在一个月之内达到95％，长期则达到98％。SixSigma也为我们提供了一个品质标准，99%的FPY也只达到了接近4Sigma标准。那我们目前的打印机组装到底能做到几个Sigma呢？6Sigma能作为一个长期可实现目标吗？或者4Sigma就是个最具品质成本的目标呢？就象生产产量一样有个目标，品质目标也不能处于混沌状态或只有几个人知道；尤其以中国人的特性，目标的推动作用是巨大的。-----制订品质目标，加以全员宣导，不断追求卓越。6Sigma管理的误解6Sigma管理在咨询公司的推波助澜下，从工具箱到方法论、再到最先进的管理思想直至到哲学，被赋予了越来越多的内涵，似乎成了包治百病的灵丹妙药。这其实是对6Sigma的误解：>6Sigma是一种的品质目标。品质目标必须和客户要求相结合,更好的介定不如说是一种经营方针，一种不断改善的理念。如果真如有些资料中所说3西格玛存在巨大的品质浪费，那6西格玛呢？是不是要提升到9西格玛呢？>最优质量成本是零缺陷。朱兰的品质曲线理论认为品质是具有成本的，最优的方案是在品质和成本之间找在最佳平衡；而有些6西格玛论者却偏执地认为只有零缺陷才是综合损失成本和预防成本的最佳成本。如果按这些玄之又玄的先进管理理念，我们真的要考虑推行9西格玛或者99西格玛了。>适于所有行业和所有状态下的企业。而就目前现6Sigma在中国的推行的效果看，成功的案例实际上远远少于失败的案例，如果说是因为推行不力的话，我觉得为什么不成立一个”如何成功推行6Sigma”的项目，先把自身的问题解决了再说。世界上的万物总是具有两面性，不可能有一种事物能达到极限的完美无缺，6Sigma也不能例外，它必定有其局限性。视其为一种万能钥匙只能是由盲目到无知。>推行的成败的关键在于“领导层能否大力支持，能否正确理解6Sigma的含义，能否锲而不舍的推行”。而有意无意地忽视实施6Sigma的一些局限性，避讳讨论一些6Sigma推行的问题。推行投入大，推行流程复杂，动用资源多，有失败的风险等等；此外，具体点的还有推行小组的能力，推行的方法技巧，选题问题等。6Sigma管理的定义6Sigma的定义：一般定义：一种品质管理方法一个品质目标一套统计测量方法个人认为比较好的定义：6Sigma6Sigma是以顾客为中心，以数据为基础，以是以顾客为中心，以数据为基础，以追求完美品质为目标的管理理念。其核心是通过一追求完美品质为目标的管理理念。其核心是通过一套统计工具进行持续改进的方法论。套统计工具进行持续改进的方法论。伟创力的定义：<----->Astatisticalmeasurement.统计测量法<----->Abusinessstrategy.经营战略<----->Aphilosophy.基本原理6Sigma的本来面目Motorola于80年代为了提升品质提出了6Sigma管理的概念，GE在90年代后期将这种理念发扬光大。6Sigma最初是作为一种“质量改进”的工具和方法而提出的，从这个意义上看，6Sigma是成功的，并有大量成功的案例可供借鉴，或许这也就是6Sigma管理能够充分施展能力的领域。之后，GE将6Sigma的思想首先应用于流程改进，这可以说是使6Sigma应用领域从制造业向外拓展的一次转型。GE在成功实施6Sigma改进品质后，有意或无意利用6Sigma这个旗号来实施其他的管理方式，因为这样可以降低变革的阻力。据说GE也在新产品开发应用6sigma，却鲜有成功的案例。为什么6Sigma会在GE被提升为一种企业战略和文化呢？我想除了对外宣传的因素外，也是很容易理解的，比如你一直按一种方式做品质管理和改善，继而又产生了很好的效应，久而久之，自然而然就会形成一种体系、策略、文化、理念或管理思想了。----实际上，6Sigma就是一种精确数据化并基于统计学原理的一种品质管理方法。这才是六西格玛最原始的功能，实际上摩托罗拉和通用电气也正是这样开始运用六西格玛的，他们是不可能在最初就想到运用六西格玛之后的种种神奇之处的。之后随着6Sigma的发展，在基于原来的核心理念下，6Sigma集成了大量其它的品质管理思想、工具和方法，已逐渐成为了一套集成的方法论和工具箱了。后来也逐步超越品质管理范畴，能解决企业从体系、流程、生产运作等等其它基于过程方6Sigma的原理和DMAIC模型6Sigma原理：1.每样东西都是经过程生产出来的。每个过程都可描述其特征;每个过程都可测量;每个过程都可控制;每个过程都可预测;每个过程都可优化;每个缺陷都可预防。2.所有过程均有波动。波动会导致浪费、废品和缺陷。这些波动来源有可能：被识别,被量化,通过控制来减少以及通过预防来消除。DMAIC模型:1.Define:定义:识别问题、陈述问题、设定改进目标、规划项目资源、制定进度计划。2Measure:评估:量化客户的质量关键点、收集数据、了解现有的质量水平。3.Analyze:分析：分析数据、建立事件发生原因的假设、找到影响质量的少数几个关键因数。4.Improve:改进:针对关键因数确立最佳的改进方案和解决问题的方法,检验方法,将解决方法标准化。5.Control:控制:采取措施以维持改进的结果。6Sigma的实施6Sigma对于问题解决的特点是：条理化、数据化，用统计和逻辑推理来解决问题的思路，对于我们传统思维讲求的模糊和直入主题是个明显的进步。在此之前的品质管理方法也讲究数据啊，直方图啊，柏拉图啊等等，但是对于有些问题来说还是欠缺不够精细，欠缺条理和逻辑分析，有人把这种情况戏称中国式的数据化为：原来是直接拍脑袋，现在是看着编的数据拍脑袋，还自诩是应用了科学的分析方法。目前对6Sigma主要有两种论断：一是将其作为一种高级解决问题的工具；另一种认为仅仅作为其视为一种工具来推行将注定失败，而必须上升为企业战略，这也是众多咨询机构的观点。另外也有一种观点，不如来个分段论：第一个阶段，主要是为了彻底解决现有问题，诸如品质不具竞争力，周期时间较长，流程效能或效率不佳，个人或整体生产力未达理想，企业现有的服务或产品品质水准不佳等。第二个阶段则为希望借由“六标准差系统”能有效执行企业策略，以进一步提升获利能力，快速回应市场与客户需求，以及强化公司整体竞争力与客户满意度，并借由“六标准差系统”成功改变企业文化，包括建立共通语言（面对问题的思考逻辑与解决方式）与世界级企业同步。这两个目的有它的阶段性，从成就营运目标到追求策略愿景，也可以二者并存。对于通常制造型的企业：初期只能将六西格玛作为一种先进的品质管理和解决问题的方法来引进，只要这样已足够了，之后如果效果显著，再不失时机地将其上升为企业的战略和文化。打印机项目的品质改善与6Sigma关于打印机项目，首先肯定是关于品质改善的。六西格码的模式是：识别、定义、量化各种输入因子，控制过程，建立y=f(x)的模型：输出(因变量)=过程(制程)＊输入(自变量)，进而运用各种工具达到改善输出的效果。从各种案例和个人经验来看，在建立了这样的模型后，6Sigma的很多工具都具备很强的功效。DMAIC成功案例也有许多如：胶模成型，冲压模工艺，PCBA过锡炉工艺，塑胶化工业配料。具体地说，6Sigma运用关键在于定义和测量阶段。一，实施6Sigma需要较大的资源，如果不具备较大收益是没有意义的,这就要求找课题时要准确的选别；二，测量也是个基础，也恰恰是打印机项目的一大问题，打印机项目有一个很重要的特点，几乎所有的不良都很难量值测量，而只能计不良数，如Noise，PaperJam，Skew，卡匣问题，众多的装配不良。虽然存在将一些参照值插入作为测量控制标准的可能性，但在技术上具有相当大的难度，而且从效果上似乎不一定有优势。想像一下我们产线的几大不良如何量化？精确量化及费时是其局限性，如果能有一种方便将各种指标快速转化为定量值的好方法，也许会是个突破。讲讲目前的现状。从我们的品质改善进程看，也一直是采用较成熟易用的QC的七大手法。而且是其中的检查法，柏拉图法，层别法，鱼骨图法；而直方图法，相关图，推移图也因为是以量值为分析对象而没有用到;不过不良率(数)推移图也是易于应用，但没有运用的。------有一个果实树比较形象地表明了我的观点，简单说就是分层解决。对于当前现实，首先应充分发挥现有工具的功效，解决现实产线中的日常问题，从现在品质状况达到98.5％还是很可能的；推行6Sigma的理念，有选择性地将一些适用于6Sigma的问题导入，充分利用一些6Sigma工具如DOE和SPC来加深理解。6Sigma果实树1.地上的果实：经验和直觉2.挂在低处的果实：QC新旧七大手法,QCC小组4.挂在顶端的果实：SixSigma设计（designforsixsigma）3.挂在高处的果实：流程的特征化和优化（DMAIC）明确品质改善流程和工具一般讲的品质改善流程简单来说也就是PDCA，现在也流行将PDCA继续细分，比较典型如8D解决问题步骤。这种资料比较多，一般大同小异，也是真实解决问题的放大版，实际解决问题过程中不必考虑那些宣传效果的问题。虽然品质改善的关键在于分析解决问题的实际操作能力，但为了各部门间更好的沟通，制订一个品质处理流程也是十分必要的。现在我们又多了一个DMAIC，这相对之前的流程来讲，更为条理化和更具可操作性了。同时应结合相关的专业知识和灵活运用品质工具，对于打印机项目，主要有QC七大手法其中的四种：检查表法，柏拉图法，鱼骨图法，层别法。还有SPC中P图/不良数&率控制图法和实验设计法。同时新QC七大手法中亲和图、关联图、系统图也是调查问题的很好的方法。应该说QC七大手法基本都是用于问题调查的工具，但一是，调查是解决问题的基础，以我个人经验绝大部分问题没有得到解决就是因为调查阶段做得不够全，不够细；二是，相反如调查问题阶段做得完备的话，往往问题就一目了然了，大家在看别人的成功改善案例时一定会有这种感觉----原来是这里没看到啊，这也太简单了吧。品质改善的具体建议>准确清晰地反应每天的不良。建立起一个准确统计不良的体制，这点不难，但应加以重视；而且报表应以简单化，一目了然为目标。>运用不良数&率推移图法控制生产线的不良。而不仅仅用现行的检查表和柏拉图法。因为推移图是反应的是动态变化，可以长远追溯不良的变化并结合了哪些措施，这样既保留了前面的成果，又可以作为今后解决问题的依据。>结合FMEA，从重要性、检测度、发生率三个方面区分各种不良的性质，并加以区别对应，而不是一刀切。>关注质量成本，处理好缺陷成本、鉴定成本和预防成本的关系，而不是简单的”零不良”。------准确统计，动态控制，区别对待，考量成本。结合实例谈品质改善我进伟创力后一直在生产部处理产品品质问题，Lawrence一直要求我负责降低产品不良率方面的工作。在Sep.16-24周例会后，Lawrence提出让我主攻异音不良，接到任务的一开始我就针对异音不良做了一份报报表，(见附档)当时的目标就是尽量做到清晰、一目了然反映出问题，也利于和别人沟通。主要也就是运用了QC的检查表法，层别法，柏拉图法。为什么和别人沟通那么重要呢？因为很多工作需要别人的协助，如果报表制作的释里糊涂怎么行。同时针对鱼骨图作了一些改进，制作了一种树状的流程图协助分析问题。前面那些三个方法主要是为了描述清楚问题，而关键在于总结分析那些数据的信息。可以这个流程几乎反应了异音不良所有问题，而且理清楚了它的脉络。鱼骨图的流程是从人机法环五个方面去找问题，而我这份图是从出现的每个现象由下往上找出每个问题根源。而后针对每一个项目分层次，分重点的逐一解决。专业的知识，灵活的思路和个人经验起了一定的作用，具体的案例解决过程也不作细说，效果还不错。当时那周异音不良是335Pcs。经过努力在三周后异音不良降到了39Pcs。当时这些报表我是每周都要发到生产部主要Leader的。参见附件。当然这里也有员工熟练度提高，各部品尺寸相对日趋稳定的客观因素，但相对其它不良的项目来说也已不良率下降最快的了。把复杂问题各因素收集全面，简单化，条理化，做到这几点可以说已任务已完成了一半了；接下就是解决问题阶段，考虑全面，思路灵活，大胆假设，逻辑严密，小心求证。MicrosoftExcelWorksheetMicrosoftExcelWorksheet产品的失效分析方法汇总替代法将良品与不良品的某一项目进行替代,找出良品与不良品之间的最大影响因素的不同，注意要保证替代过程中上过滤掉其它的干扰因素，也可用于良品之间的互相验证。排除法有多个相关因素时，找出一些影响小，变化小的因素排除掉，以方便其它不良因子的分析。证是法当几个主要因素中有某一或几项因素，根据分析可能性可能更大时，有针对性地对某一项目进行证明其为不良因素。极限法将某项因子的量有意识地向上或向下的极限进行假设验证。尺寸链法列出所有相关因子的尺寸及公差，并列成表格。辅助用CPK分析查找出最大相关性的几个因子。测量设计法在一些不良项目中，本来没有量化测量，但我们可以人为设计一些测量项目反应出该不良。找差异法这项只是定性分析。不涉及量化分析，比如有无输入因子的变化，来料批次有无变更，有无设计变更，物料变更，人员变更，强调信息准确及时。预防法在暂时无法确定哪个因素导致不良时，可同时采取对可能因子的预防措施。制程控制法动态观察，察看差异及可能的相关性因子。THEEND