职业生涯规划与管理整理,职业生涯规划管理名词解释

('一章、职业生涯规划与管理绪论职业：参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。职业特性：经济性；社会性；伦理性；技术性；连续性职业声望：是人们对职业社会地位的主观评价；职业地位：由不同职业所拥有的社会地位资源所决定影响职业声望的因素：职业环境；职业功能；任职者的素质要求职业声望的调查与评价方法：民意调查法；自我评价法；指标法职业期望：也称职业意向，是劳动者自己希望从事某项职业的态度倾向，也就是个人对某一项职业的希望、愿望和向往职业价值观：个人对某一职业的价值判断职业价值观分类：自由型；经济型；支配型；小康型；自我实现型；志愿型；技术型；合作型；享受型职业分层与职业分类区别：1、职业分类是社会劳动分工的记录，是横向的社会职业类别划分；职业分层是职业地位的反映，是纵向的社会职业等级层次排序。2、职业分类是以社会劳动分工为基础；职业分层是以劳动者所从事职业的社会地位为基础。3、职业分类是以劳动过程的同一性质的同一性来划分；职业分层则以职业地位和职业声望为标准。4、职业分类往往由政府制定，具有权威性，法律性；而职业分层则有社会做出，是社会的价值取向，是社会公众所认可的。《中华人民共和国职业分类大典》将我国职业分8大类，66中类，413小类。8大类：一类是国家机关，党群组织，企业，失业单位负责人；二类是专业技术人员；三类是办事人员和有关人员；四类是商业，服务业用人员；五类农林牧渔水利业生产人员；六类生产，运输设备操作人员及有关人员；七类军人；八类不便分类的其他从业人员职业生涯：指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。无边界职业生涯强调打破组织界限和组织内部职位界限的职业转移和职业流动易变性职业生涯强调驾驶自己职业生涯的是自己而不是组织内职业生涯：在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯：在职业生涯过程中所经历的职业角色及获取的物质财富的总和，它是依赖内职业生涯的发展而增长的。职业生涯规划：组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设计与计划安排。职业生涯分类：人生规划，长期规划，中期规划，短期规划职业生涯规划与管理：指组织开展和提供的，用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程，其内容包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列活动职业生涯规划与管理基本内容：1.对组织的发展目标进行宣传教育；2建立职业信息系统；3设立员工职业生涯发展评估中心；4与人力资源管理活动相匹配；5建立奖赏升迁制度；6加强员工的训练与教育；7个人需要与组织需要相适应员工职业生涯规划与管理的重要作用：一、它能够帮助个人更有效地管理其职业生涯；二、组织理解了摆在员工面前的矛盾和他们职业生涯决策，也能从中受益。对员工个人作用：1帮助确定职业发展目标；2鞭策个人努力工作；3有助于个人抓住重点；4引导个人发挥潜能；5评估目前的工作成绩。对企业的作用：1保证企业未来人才的需要；2使企业留住优秀人才；3使企业人力资源得到有效的开发影响职业生涯规划与管理因素：个人因素（个人的心理特质；胜利特质；学历经历）；组织因素（组织特色；人力评估；工作分析；人力资源管理）；环境因素（社会环境；政治环境；经济环境）；其他因素（家庭背景；科技的发展；人际关系）玻璃天花板现象：用来描述职业女性发展中的无形壁垒工作生活质量：指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程（QWL）QWL工作生活质量内容：1改善与员工交往的渠道和质量；2科学地合理地进行群体设计；3有效进行职业管理，为员工的前途着想；4适当地进行组织机构的调整；5优化企业内部的心理气氛，6优化工作环境企业重视QWL意义：1提高员工主人翁精神；2提高员工自我控制能力；3加强员工的责任感；4增加员工的自尊性；5提高产品的产量；6提高产品的质量提高QWL途径：1把员工利益放在重要位置；2实施民主管理；3畅通信息沟通的渠道；4简历QWL小组；5工作环境设计科学化企业忠诚：心中始终装着企业，总把企业的兴衰成败与自己的发展联系一起，愿意为企业的兴旺发达贡献自己的一份力量企业忠诚具体表现：1关心组织的发展；2维护组织的信誉；3保守组织的秘密；4维护组织的利益走向职场的八种角色转换：1模糊人变清醒人；2被动人变主动人；3消极人变积极人；4封闭人变开发人；5传统人变现代人；6一个人变团队人；7社会人变企业人；8忙乱人变充实人二章、职业生涯规划与管理的理论演进和研究方法职业生涯规划与管理发展阶段：职业与职业指导期（20世纪初到50年代）；职业生涯发展与职业生涯辅导阶段（20世纪60-70年代）；全面生涯发展与辅导期（20世纪70年代）职业指导：由专门的机构帮助择业者确定职业方向，，选择职业，准备就业并谋求职业发展的咨询指导过程。职业与职业指导阶段早期代表：帕森斯（1908年首次提出“职业指导”，又称“三步范式”和“特质-因素理论”）、威廉姆森（强调择业过程中人-职匹配）；近代代表：霍兰德（将“特质-因素理论”从静态扩展到动态模式）职业生涯发展与职业生涯辅导阶段：萨帕（提出终生的职业生涯发展理论）；罗杰斯（主张在职业指导过程中无条件尊重被咨询者）；施恩（1978年出版《职业的有效管理》，勾勒出个人与组织相互作用的基本图示）；克鲁姆波特（1979年提出职业生涯选择中的社会学习理论）全面生涯发展与辅导阶段:人力资源管理专家的研究成果：布鲁克林。德尔（1986年出版《管理新职业者—当代工作者的多种职业生涯成功导向》;罗斯威尔（1992年出版《专业化的人力资源开发角色与能力》）社会学家的研究成果：戈萨德（代表性的，职业决策社会学模式）；职业生涯规划与管理的研究方法：定性研究；定量研究定性研究：称质的研究，它假定人类行为是一种有意义的行动，可以通过人的意识和情感作用来完成一切认知定性研究分：直接法（个案研究法，观察法，小组座谈法，深层访谈法）；间接法（投射法）个案研究四个阶段：1开放式阶段；2重点突破；3写作；4检查阶段观察法：指在自然存在的条件下，对自然的，社会的现象和过程，通过人的感觉器官或借助科学仪器，有目的、有计划地进行人事的过程。观察法类型：直接观察与间接观察；实地观察与实验室观察；量的观察与质的观察；抽样观察法（时间、场合、阶段抽样观察）；追踪观察法；隐蔽观察法；综合观察法观察原则：可观察性原则；客观性原则；典型性原则观察法步骤：一观察准备（1明确观察目的；2制定观察计划；3做好物质准备）；二进行实际观察；三观察材料的记录和整理（记录方法：评等法；频率法；连续记录法）观察法局限性：人的生理局限；观察仪器的局限；观察者对所获材料的解释容易带上主观色彩小组座谈法：由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈小组座谈特点：1小组大小：8-12人；2小组构成：同质性，预先筛选被调查者；3座谈环境：放松的，非正式的气氛；4时间长度：1-3小时；5记录：使用录音带和录像带；6观察：主持人可以观察、可与被调查者接触，主持人有熟练的交流技术深层访谈法：是一种无结构的，直接的，个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情深层访谈技术种类：阶梯前进；隐蔽问题寻探；象征性分析投射法的基本假设：1、人们对外界刺激的反应都有其原因，而不是偶然发生的；2、这些反应固然决定于当时的刺激或情境，但个人本身当时的心理状态、他过去的经验、他对将来的企望，他的整个人格结构，对当时的知觉与反应的性质和方向，都起了很大作用；3、自陈式量表是让自己说明自己，而人格结构的大部分是出于潜意识之中，很难凭意识进行说明投射技术的具体方法：联想技法；完成技法；结构技法；表现技法定量研究：从量的方面分析研究事物，运用数学方法研究和考察事物之间的相互联系和相互作用的方法定量研究分类：探索型研究；描述性研究；解释性研究三章、职业生涯规划与管理的基本理论职业选择：劳动者按照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，自身能力素质与职业需求特征相符合的过程佛隆的择业动机：个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度及效价与期望值成正比，即F=VE帕森斯的人格特性-职业因素匹配理论：人们依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的职业理论人格特性-职业匹配类型：条件匹配；特长匹配马斯洛将人的需求分五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现需求库伦伯茨社会学习理论影响因素：遗传因子与特殊能力，环境情况与特殊事件，学习经验，工作取向技能职业锚：指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出的更加清晰全面的职业自我观职业锚特点：1、“职业锚”定义工作价值观、工作动机的含义更具体、更明确；2、由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预测；3、“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用；4、“职业锚”在正式工作若干年后才可能被发现，即“职业锚”的确定需要各种情境下实践工作的丰富验证方可确认；5、“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味着个人停止变化或成长，“职业锚”本身也会发生变化职业锚的类型和特点P59：技术/职能能力型；管理能力型；创造型；安全/稳定型；自主/独立型；服务/奉献型；挑战型；生活型完整生活计划作用：1发现需要做的工作；2将我们的生活编制成一个有意义的整体；3连接家庭和工作；4多元的价值观和开发的世界观；5管理个人的转换和组织的变化；6探索精神性的和生活的目标金斯伯格将职业生涯的发展分为：幻想期；尝试期（兴趣阶段；能力阶段；价值观阶段）；现实期（试探阶段；具体化阶段；专业化阶段）格林豪斯将职业生涯分五阶段：1职业准备阶段（0-18岁）；2进入组织阶段（18-25岁）；3职业生涯初期（25-40岁）；4职业生涯中期（40-55岁）；5职业生涯后期（55岁至退休）道尔顿和汤普森职业发展阶段模型：1成长依赖期；2独立贡献期；3指导授能骑；4策划领导期施恩职业生涯九阶段：1成长、幻想、探索阶段（0-21岁）；2进入工作世界（16-25岁）；3基础培训（16-25岁）；4早期职业的正式成员资格（17-30岁）；5职业中期（25岁以上）；6职业中期危险阶段（35-45岁）；7职业后期（40岁到退休）；8衰退和离职阶段（40岁到退休）；9退休职业生涯发展“三三三”理论：输入阶段；输出阶段；淡出阶段；每阶段分适应阶段；创新阶段；再适应阶段；每子阶段分顺利晋升；原地踏步；降到波谷四章、职业生涯早期组织在立业期的行为：有效招聘；帮助员工制定职业定向计划；给予员工有挑战性的工作；第一个上司不断地激励；有效地提供建设性的反馈；鼓励师徒关系和其他支持个人在成就期的行为：制定现实目标；了解当前工作的绩效和职责；探索升迁之路；获得保护组织在个人成就期的行为：提供具有充分挑战性和相应职责的工作；进行持续的绩效评估和有效的反馈；构建既现实又灵活的职业生涯通道；鼓励员工进行职业考察职业生涯早期年龄定位：25-40岁五章、职业生涯中期职业生涯中期年龄定位：40-55岁职业高原现象：员工在职业中期可能会面临职业渠道的选择越来越窄，发展机会越来越少的困境，这种情况称“职业高原现”职业生涯中期面临的问题：1职业生涯中期的心理转变；2职业高原现象3落伍；4中年改换工作；5其他一些问题（缺乏明确的组织认同和个人职业认同；现实与职业理想不一致；职业环境的不适应；应对变化的能力不足；工作压力太大）职业高原现象原因：1最根本的还i很多公司的组织架构是金字塔形的，等级越高，可以提供的职位越少；2对于少数职位丶竞争越来越激烈；3公司经营战略也影响晋升机会的数量和类型；4强制退休在实际中很难被有效的执行，从而阻塞了职业生涯的发展途径，使较为年轻的员工无从得到提拔；5对毫无准备的员工，技术上的变化可能会终止某些职业生涯发展的途径，当然也可能开辟出新的发展途径；6有些人太看重现有职位，或缺乏晋升所需的技术或管理技能或缺乏制定灵活导向策略的职业生涯管理技能；7许多因素会引起管理者或其他人从“快车道”上掉队，终止于其职业生涯高原；8出于对更均衡的生活模式的需要和向往诱使人们改变职业的原因：个人方面的一些因素；一些环境因素；一份比当前职业更诱人的工作职业生涯中期产生危机的原因：个人生命周期多重交错，任务最繁重；个人的心理特征；个人能力特征人们对失业反应类型：第一反应：感到震惊、不相信；第二反应：对公司和管理部门感到愤怒；第三反应：感到解脱；第四反应：人们面对困境故意显出与己无关、无动于衷的状态，借以逃避现实职业生涯中期阶段的危机预防：保持积极乐观的心态和向上的精神；确立信念；设定目标危机控制：面临新的职业与职业角色选择；应对挑战；接受新信息；管理好时间；有效的沟通；调适工作压力危机转化：在这个阶段，速度是一个关键因素，危机不等人；成长为专业化成熟员工；维护职业工作、家庭和自我发展三者均衡。工作轮换：指使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动以提高能力避免职务专业化所产生的厌倦工作丰富化；指工作的纵向扩张，它能增加员工对计划、执行以及工作评价的控制程度，丰富化后的工作允许员工以更大的自主权，独立性和责任感去从事一项完整活动，环节因晋升困难而产生的心理压力，减轻员工对工作的倦怠感，增加工作的吸引工作扩大化：指工作的横向扩展，扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类员工帮助计划：由组织为其成员设立的一项系统的、长期的援助和福利计划组织管理基本原则：以人为本的原则；提出成功标准多样化原则；重点管理原则组织管理的基本方法：工作重新设计；提供员工帮助计划（EAP）;完善培训体系；制定公认的晋升机制员工职业生涯中期组织采取的措施：1帮助员工理解职业生涯中期经历；2提供更广泛、更灵活的流动机会；3挖掘当前工作的潜力；4鼓励和训练为师之道；5培训和持续的教育；6拓宽奖酬面；7帮助员工应付职业高原现象；8帮助员工应付失业帮助员工应付高原现象措施：1组织可以用满足员工心理成就感的方式代替晋升来实现激励效果；2组织还可以通过安排一定范围的职位轮换，使工作变得丰富多彩，来提高员工对工作的兴趣；3扩大现有工作内容也是解决职业高原现象的一种有效方法六章、职业生涯晚期职业生涯晚期定位：45-60岁职业生涯晚期心理特征：1追求自我发展，觉得干了一辈子，现在该从事个人活动，实现个人兴趣爱好的时候；2从感情上意识到健康的重要性，自我保健意识大大增强，重心转移至自我生命及健康；3人已近老年，怀旧念友之情油然而生，渴望和过去的社会关系交往，回到过去岁月，以满足精神上的要求职业生涯晚期个人职业特征：1进取心、竞争力和职业能力明显下降；2权利、责任和中心地位下降，角色发生明显变化；3优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献不安全感增加表现：1经济上的不安全感；2心理上的不安全感；3疾病增多；4不适应退休后的生活；保持生产率的障碍：1技术和组织的快速变化引发了落伍的威胁，尤其是对所受教育和技能都有限的老员工更是这样：2前面讨论处于职业生涯高原状态，也会给职业生涯晚期阶段的员工的工作绩效带来负面影响；3职业生涯晚期个人采取行为：1调整心态，迎接变化；2接受权利、责任中心地位下降的事实；3培养年轻人；4学会如何应对“空巢”问题；5回顾职业生涯，着手退休准备组织实施晚期职业生涯管理原则：1理解和尊重原则；2制度化和差别化相结合原则；3真诚关心原则；4提前准备原则；5发挥经验优势的原则退休计划中，组织协助解决雇员面临的问题的办法和措施：1帮助雇员树立正确观念，坦然面对退休；2开展退休咨询，着手退休行动；3做好退休职工的职业工作衔接；4采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排七章、职业生涯规划前的自我认知及其测量能力：人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征能力分类：一般能力（智力）；特殊能力（数学能力，音乐能力，绘画能力，写作能力，动作协调能力，空间判断能力等）智力：人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的一般能力智力包括：感知记忆能力；抽象概括能力；创造力智力结构的集中学说：斯皮尔曼的双因素论（普遍因素/G因素；特殊因素/S因素）；瑟斯顿的群因素论；吉尔福特的智力三维结构模型（操作；产物；内容）；阜南的智力层次结构模型能力测量：智力测验（韦克斯勒成人智力量表；瑞文标准推理测验）；特殊能力测验；创造力测验（发散思维的表现：思维的流畅性，变通性，独特性）胜任力：所有与成功有关的心理或行为特征都可以看做是胜任力胜任力特点：1胜任力中的社会角色、自我概念、人格特质、动机和需要时隐藏在表象背后的深层次特征，难以衡量的；2胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征；3胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的麦克利兰总结五个胜任力特点：P173气质：个人心理活动的稳定的动力特征希波克拉底的体液说：分多血质；胆汁质；黏液质；抑郁质巴甫洛夫的高级神经活动类型学说：基本过程：兴奋；抑制；基本特征：强度；灵活性；平衡性人格：是构成一个人思想、情感及行为的特有模式人格本质特征：独特性；稳定性；统合性；复杂性；功能性人格的结构：知情意系统；心理状态系统；人格动力系统；心理特征系统；自我调控系统人格的测量方法：艾克森情绪稳定性测评；卡特尔人格测试；迈尔斯-布里格斯类型指标；大五人格测试常用职业适应性测量：生活特性问卷；个体需求测验；职业兴趣测验生活特性问卷从风险动机；权利动机；亲和动机；成就动机描述应试者的动机模式和强弱程度职业兴趣测验功能：1从个人择业方面，可帮助人们明确自己的主观性向；2对管理人员的选拔和安置起举足轻重的作用；3还可在能力鉴定的基础上甄别可能取得最大效益和成功的活动霍兰德职业性向测验的人格特质类型分：现实型；研究型；艺术型；社会型；管理型；常规型八章、个人职业生涯规划个人职业生涯规划：雇员根据对自身的主观因素和客观因素环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程个人职业生涯规划包括：自我剖析、目标设定、目标实现策略、反馈与修正职业生涯规划的意义：职业生涯规划有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作和个人爱好之间的需求，而且能使员工作出更好的职业选择；职业生涯规划是个人职业生涯成功的战略指南职业生涯规划应遵循的原则：实事求是；要切实可行；个人职业计划目标要与企业目标协调一致个人职业生涯规划模型：1.自我评估；2.组织与社会环境分析（社会环境分析【经济发展水平分析；社会文化环境分析；政治制度和氛围分析；价值观念分析】；组织环境分析【企业文化分析；管理制度分析，领导者素质、价值观分析】）；3.生涯机会的评估；4职业生涯目标的确定；5.制定行动方案（性格与职业吻合【变化型；重复型；服从型；独立型；协作型；劝服型；机智型；自我表现性；严谨型】、兴趣与职业吻合，能力与职业吻合，职业性向与职业类型的吻合）；6评估与反馈自我评估：对自己作出全面分析，主要包括个人需求、能力、兴趣、性格、气质等分析，以确定什么样的职业比较适合自己及自己具备哪些能力职业兴趣发展经历阶段：有趣、乐趣、志趣个人职业生涯规划的实施步骤：1职业生涯诊断（诊断内容【自我分析{个人/失业/家庭三方进行}；环境分析{行业条件分析/企业条件分析/地区条件分析/社会条件分析}；关键问题分析】；诊断方法【自我访谈记录/斯特朗-坎贝个人兴趣调查问卷/奥尔波特-弗农-林赛价值观问卷/24小时活动日记/“重要人物”访谈记录/生活方式描述】）；2职业生涯目标与标准（职业水泥管呀目标【人生目标；长期目标；中期目标；短期目标】）；3职业生涯发展策略；4职业生涯实施管理迈克尔。德赖弗四种职业生涯成功标准：1一些人将成功定义为一种螺旋形的东西，不断上升和自我完善（攀登型）；2一些扎实的人需要长期的稳定和相应不变的工作认可（安全型）；3还有些是暂时的-他们视成功为经历的多样性（自由型）；4直线型的视成功为升入组织或职业较高阶层（进取型）职业发展途径的分析方法：1.SWOT法（SWOT是战略管理学派用于企业竞争分析时使用的一种方法）；2.橱窗分析法（分公开我；隐私我；潜在我；背脊我）职业生涯发展方向：纵向发展；横向发展；向核心方向发展九章、职业生涯规划和管理中的问题压力：个人对刺激的生理及情感反应工作压力：在工作情景中，由于与工作相关的因素而使个人感到需要未获满足或受到威胁二产生的生理心理反应基本工作压力的层次结构：生存的压力；疲劳的压力；人际关系的压力；尊重的压力；自我实现的压力工作压力的来源：社会环境因素（经济、文化思想和技术的变化）；组织因素（1工作本身问题【工作条件；工作负荷过重；工作缺乏意义，缺乏变化和挑战】；2管理方面的问题【不好的领导作风；强化方式不当；员工感觉不公平；沟通不力】；3组织方面的因素【组织结构；组织变革；组织生命周期】；4事业方面的因素；5人际关系因素；6角色冲突与角色模糊）；个人因素（生活因素【工作与家庭要求的冲突；家庭问题；经济问题；生活条件；健康状况】；个人问题【面对困难缺乏自信；不擅长时间管理；问题解决能力不强；不善于处理人际关系；工作生活方式不科学；工作经验或工作能力不足】）造成人际关系紧张因素的方面：1某些员工不善于处理人际关系或难以相处；2领导工作方式不当；3缺乏沟通，相互间容易产生矛盾；4角色模糊与角色冲突；5组织中竞争过于激烈迈尔斯把角色冲突定义为四种类型：1人与角色的冲突；2内部传递的冲突；3相互传递的冲突；4角色负荷过重压力因素的特征：不确定性；可相加性；“多米诺效应”工作压力发展阶段：1个体与环境的匹配；2对威胁的评价；3应付策略的运用；4紧张产生；5反馈个体差异对工作压力的影响：1认知因素；2自我效能；3社会支持；4控制点；5行为模式认知因素给员工造成的压力：任意的推断；选择性知觉；过分概括化；夸大或缩小；个人化；两级性思维自我效能：指个体对其组织和实施达成特定目标所需行为过程的能力的信念，即对自己在特定情境中是否有能力操作行为的预期。工作压力造成的消极影响：生理；心理；行为三层面压力管理模型：压力的预防；压力的应对；过度压力的治疗模型特点：组织性；系统性；强调预防为主过度压力治疗的四个层次：社交支持；对管理人员进行基本咨询技能方面的培训；内部咨询服务；EAP支持性氛围改善途径：1在招聘过程中，为了促进建立一个员工渴望的氛围和文化，强调支持性人际关系和人际网络的重要性是必要的；2通过举办各种文化体育以及其他活动增加员工沟通的机会，增进友谊；3强调沟通的重要性；4由于来自上司的社交支持对缓释紧张感和压力非常重要；5提供关于工作和家庭生活中社交支持重要性的教育工作与家庭间的连接机制：分离；溢出；补偿；工作家庭冲突工作家庭冲突将角色冲突定义：当个体面对分歧的角色期望时所产生的不平衡状态工作家庭冲突三种形式：基于时间的工作家庭冲突；基于压力的工作家庭冲突；基于行为的工作家庭冲突工作家庭冲突方向：工作-家庭冲突；家庭-工作冲突工作家庭冲突表现：工作家庭冲突表现在个人层面（1角色的紧迫；2角色的超负荷；3角色的阶段性冲突；4角色期望和标准的冲突）；工作家庭冲突表现在组织层面(1组织的角色变化；2性别冲突；3管理者的两难境地)工作家庭冲突的影响：工作家庭冲突对员工个人的影响（1对员工的健康状况造成负面影响；2影响员工的幸福感、生活满意度和家庭归属感；3与事业满意度负相关）工作家庭冲突对组织的影响（1时间的分配；2生产率的下降；3员工的士气）工作家庭冲突研究模型：1、Kopelman的角色冲突模型；2、Higgins和Duxbury的工作家庭冲突性别差异模型；3、Frone和Cooper的工作家庭冲突双向模型；4、工作家庭边界理论工作-家庭平衡定义：指工作和家庭功能同事协调运行的状态，是员工所感知到的工作-家庭冲突可以被接受和不断减弱的状态工作-家庭平衡计划定义：组织职业生涯管理中针对员工各个职业生涯发展面临的工作家庭平衡问题，专门设计的以帮助员工能动地寻找工作家庭平衡模式（点）、提高其自我调控能力为目标的组织支持计划工作-家庭平衡计划的内涵：1工作-家庭平衡计划作用的途径是设计并实施组织支持策略，其关键在于通过交流增加组织对员工的工作-家庭范围的理解，从而调节工作或家庭范围和边界以增加工作-家庭平衡；2工作-家庭平衡计划的目标在于帮助员工树立对待工作-家庭关系的正确态度，提高调节工作-家庭冲突的技巧；3工作-家庭平衡计划式组织职业生涯管理的技术之一。工作家庭平衡计划的策略：一般性的工作家庭平衡策略（正式的组织支持策略【组织的价值观；建立支持网；支持性的薪酬体系；弹性工作制；支持性服务】；非正式的组织支持策略【领导人的风格；对非正式群体加以引导】）；职业生涯发展不同阶段的工作家庭更平衡计划支持性薪酬体系的设计思路：1对于职业生涯发展初期的员工而言，家庭成员比较简单，需要在社会上站稳脚跟，同事积累财富与资历；2对职业发展中后期阶段的员工而言，给予他们报酬要稳定又要富有弹性，以满足维持和谐家庭的需要；3菜单式福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合进行选择，但需遵循原则(管理者必须制定总成本；每一福利计划必须包括非选择性项目)十章、组织职业生涯管理系统组织职业生涯管理：是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划，组织，领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合组织职业生涯管理特征：长期性；全局性；战略性组织职业生涯管理的功能：一、对组织的作用表现:1、使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要；2、优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；3、提高员工满意度，降低员工流动率；二、对个人作用表现：1让员工更好地认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础；2提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们自身的竞争力；3能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度；4有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系职业生涯管理与人力资源管理不同处：1人力资源管理主要是组织和单位进行管理；而职业生涯管理既可是组织和单位的行为，也可是员工自发的行为；2人力资源管理主要从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益；而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工利益；3人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及管理；而职业生涯管理还包括员工进入组织前的教育和培训以及员工更好组织后的职业生涯发展管理；4人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出组织的竞争力；而职业生涯管理注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织，适应组织，使自我价值充分体现，突出的是员工的个人竞争力组织职业生涯管理与人力资源管理不同环节的关系体现：1进入职业领域与人员招聘；2职业探索与员工匹配；3自我提升与培训4职业生涯发展与绩效考核组织职业生涯管理的步骤方法：1进行岗位分析；2员工基本素质测评；3建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系；4制定较完备的人力资源规划；5制定完整有序的职业生涯管理制度与方法制定职业生涯管理制度方法：1公布工作空缺信息；2介绍职业阶梯或职业通道，包括垂直或水平方向发展的阶梯；3建立职业资源中心职业生涯发展阶梯包括：职业生涯阶梯模式；职业生涯阶梯设置；职业策划与工作进展辅助活动职业阶梯内涵：1职业生涯阶梯的宽度；2职业生涯阶梯的速度；3职业生涯阶梯的长度；职业策划：指组织在员工进行个人评估和确定未来职业发展策略时给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势，并协助员工制定相应的职业生涯开发策略和职业发展路线的过程职业生涯阶梯模式分类：单阶梯模式；双阶梯模式；多阶梯模式组织职业生涯阶梯设置注意问题：1并非所有组织都有必要或认为需要建立职业生涯阶梯；2职业生涯阶梯模式各有利弊；3无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的“职业锚理论”；4在高科技企业，除选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式外，不同的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定；5职业生涯阶梯的设置与组织的考评晋升激励制度紧密结合继任规划：组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够几人而采取的相应的人力资源开发培训晋升与管理等方面的制度与措施继任规划的目标：1把高潜能的员工培训成中层管理者或执行总裁；2使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势；3帮助组织留住人才继任管理的功能：1可确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位；2可有效地调整公司的未来之需以及现有的资源；3可为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可继任；4可帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引留住更好的人才；5可改进公司内部程序，优化公司的产品和服务导师计划的作用：提携；教练；保护；展示；布置挑战性的工作；指导关系除了具有对职业生涯发展的作用外，还具有一定的心理功能（角色示范功能；心理辅导的能力；接纳和承认的功能；形成友谊的功能）实施导师计划主义问题：1要明确指导关系的时间段，不能太短；2要注意指导关系的性别构成；3适当地考虑员工需要；4克服指导关系的潜在操作困难，5不是任何人都适合担任指导者；6需要建立导师薪酬体系促进导师关系的策略：1建立一套正式的导师关系系统，将初级与高级人员配对，旨在支持触及员工的职业生涯发展；2对不同的职业生涯阶段的管理者和员工实施教育培训，使他们学会建立工作中的支持关系同盟；3通过组织变革，使诊断、教育、结果、模式、过程变革等用来建立个人的知识和人际技能，并促进指导过程的形成；4另考虑建立团体辅导计划确定正式指导关系的步骤：1确定要建立关系的群体；2收集资料；3安排初级和高级员工相互见面，孕育自愿相互挑选的过程；4建立指导程序，定期相组织提供反馈',)