分公司、代表处年度经营目标责任管理制度

('分公司、分公司、代表处年度经营目标责任管理制度第一篇，总则壱.分公司分公司、代表处经营的绩效管理：1，公司成立绩效评估委员会,负责对子公司、分公司、代表处制定绩效评估办法,下达经营指标，对经营负责人的绩效进行评估；绩效评估委员会由总经理、副总经理、各业务总监组成；2，子公司、分公司、代表处的绩效管理日常工作由企业管理部负责,绩效评估委员会主持评定;3，企业管理部负责拟订召集绩效评估委员会举行日常会议、记录并拟订文件等工作;4，绩效评估委员会负责审定绩效评估办法、确定下达绩效目标、年终对绩效进行最终评估;5，考核时间为:一月一日－－－----十二月三十一日；弐.总公司的职责：1，公司授权分公司、代表处总经理领导、管理整个分公司、代表处的生产经营活动，并在各块业务管理上,通过各业务总监监督、指导分公司、代表处的生产经营活动;2，总公司在每年的年初制定分公司、代表处的年度经营目标，并与分公司、代表处经理签订目标责任考核协议,年终根据分公司、代表处的经营绩效进行考核;3，总公司最终决定公司的分公司、代表处的战略决策、人事任免等重大事项;4，总公司重点突出在资本提供、市场营销、品牌管理、公共关系管理、人力资源管理等方面为分公司、代表处的经营提供资源保障；参.分公司、代表处职责：1，分公司、代表处的经营目标:日益完善分公司、代表处的生产经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉，并通过创造优秀的经营业绩,最终扩大分公司、代表处在当地的经营范围；2，全面负责分公司、代表处所在地的市场经营与生产管理活动;3，4，以客户为中心,不断进行管理变革，使得内部管理的各项业务顺畅,以适应外部市场竞争的需要;5，设法对员工进行素质提高,不断加强对员工的培训,提高人力资源管理的水平;第二篇，分公司、代表处年度经营目标的绩效评估细则壱.对分公司、代表处总经理的绩效评估主要包含以下四个指标：净利润指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标，考核权值分别为85％、5%、５%、5%，满分１０0分;弐.经营净利润指标评估：1，经营利润的评估由公司审计监察部负责按照公司有关制度进行利润审计后确定；2，经营利润的计算办法:附，由财务部门负责制定)3，固定资产的折旧方案：(附，由财务部门负责制定)4，营业收入、应收款、预计支出款项的评估原则:a，按业主或合同甲方签认后的工程款项,并具备合法合同，可以计入工程营业收入；b，年终考评时,公司收入的应收款应该计算回收成本，并从利润中扣除。回收成本按照以下方式计算：。应收款占营业收入的30％以上时,回收成本为应收款的30％。应收款占营业收入的20～30％时,回收成本为应收款的20%。应收款占营业收入的１0～２0%时,回收成本为应收款的１0%。应收款占营业收入的10％以内时,回收成本为应收款的５%c，考核时未完工的在建项目,当年度不进行利润考核；d，项目已经完工，但缺陷责任期未满，应当预先计入缺陷责任期中的维修成本，每年的成本按照总工程量的2％计算;5，评分方式：同时满足以下二个条件，得分85分;反之,有一项没有达到标准,不得分；。当年度实现净利润利润超过核定的净利润指标;。应收款占营业收入的30％以下；三,客户指标：1，客户指标的考评包含二个内容：项目完成的信誉度、客户开发数量二个内容，各自考核的权值分别为50%、50%,共１０0%;2，客户的定义:客户指的是二年内累计完成交易的模拟利润在５0万元以上的客户;3，模拟利润的计算方法：（附:市场部提供)4，项目完成的信誉度的评估：指施工期间业主或者客户对项目执行情况的好坏评价，分成４各层次:好，一般,有问题,严重问题，由公司工程业务主管部门按照每月及项目结束的调查后评定,其中执行期中占70％,项目结束占30％;评定描述如下:好：工程资源充足，从业人员素质高，管理流程清晰,现场生产有条不紊,进度计划与实际相符,质量优良,安全措施完善，业主与监理关系处理顺畅,周边社会与公共关系处理得当;并且得到业主与监理的口头或会议上的表扬；（5分)一般：各块工作基本就绪,业主或监理基本满意，通过努力还可以做得更好;（4分）有问题：主要表现在进度、质量上明显存在问题,但通过项目部努力可以改善，不至于影响总体目标，业主与监理对项目部提出局部警告;(2分）严重问题：进度明显滞后，不整改不能按时完成任务，或者质量存在明显问题,有大范围的返工；业主或奖励已经向公司提出警告;(不得分)项目完成的信誉度计分办法：项目信誉度计分=执行期中的平均得分×70%＋项目结束的得分×30％;分公司、代表处项目完成的信誉度计分=各个项目信誉度计分的平均/４×２．5分；5，客户开发的数量:指的是当年分公司、代表处拥有的客户数量,由公司市场部门确定，计分方式如下:客户开发的数量得分＝当年度分公司、代表处拥有的客户数量/目标客户数量×２.5分四,内部管理指标:从三个方面考核1，内部管理指标包含岗位认知与业务流程是否清晰、主要领导团队建设是否优秀、员工离职率三方面，各自考核得分为2分、1.5分、１.5分,共5分;2，岗位认知与业务流程是否清晰？由各业务总监评定:分成好、一般、有问题3类计分办法:好:员工对岗位认知度到，业务操作精通，流程清晰；得2分一般:内部业务流程基本清晰，但还需值得改进，得1分;有问题：内部业务流程有混乱，有部分员工对岗位、业务流程不清晰，不得分3，主要领导团队建设是否优秀？由各业务总监评定:分成好、一般、有问题3类计分办法：好:团队内部分工清晰，相互沟通频繁顺畅，团队内部合作意识强，有明显的凝聚力；得1.５分一般：团队内部分工清晰,但相互沟通、合作意识值得加强，得1分；有问题:团队内部分工不清晰，缺乏沟通与凝聚力，不得分4，员工离职率指标：计分办法：离职率超过１２％不得分，不超过得1.5分；中层以上岗位离职人员在3人以上的，也不得分；五，员工成长：从四个方面考核1，员工成长满意度大于８０%,年底由人力资源部设计满意度调查表进行调查,成长满意度调查从员工的成长环境、成长机会、成长空间等方面入手，大于80％得２分，小于不得分；2，分公司、代表处关键岗位人员储备:Ａ、关键岗位人才储备量要求每个岗位至少两名，B、合格率大于7５%,符合要求得1分,其中一项不符合就不得分。3，关键岗位适岗率:根据岗位任职标准进行考核，考核结果平均分大于75%得1分,否则不得分。4，组织提供的培训量，年人均培训时数大于N小时/人，达到得1分，未达到不得分以上考核由总公司会同分公司、代表处人力资源部考核。第三篇，分公司、代表处总经理的薪酬确定壱.薪酬结构与基本年薪:1，总薪酬＝基本薪酬+考核薪酬+激励薪酬2，年基本薪酬5万元弐.指标考核薪酬：(1０万元)1，按照绩效评估标准，对经营净利润指标、客户指标、内部管理流程、员工成长指标确定得分；2，指标考核薪酬=考核得分/1００×考核奖金;参.激励薪酬：1，净利润激励：a，完成净利润指标在50％以下(含）或应收款项回收率在60%以下的不计激励薪酬;b，完成净利润指标在50~１00%（不含）,按下列公式计算激励薪酬:激励薪酬＝实际利润／目标利润×考核奖金×３0%;c，完成净利润指标后,超出净利润指标的数额按照超出部分的２%进行奖励;2，期薪奖励a，为了增强公司的凝聚力，公司决定实行员工期薪奖励政策。每年年底，公司针对部分岗位的员工，根据岗位、业绩等因素，确定一定量的奖金进行奖励，该奖金在三年之后兑现前三年的平均值，期薪的管理与发放方式详见公司期薪制度；b，当年全部净利润完成率在80%以下(含）或应收款项回收率在6０%以下(含）的无期薪奖励；c，当年全部净利润完成率在80～100%的,按全部净利润额度1%进行期薪奖励；d，当年全部净利润完成率在１00％（含)以上的，按全部净利润额度1.５％计算进行期薪奖励;3，期薪的兑现a，满三年后开始兑现，第四年支付前三年期薪金额的平均值,即前三年期薪总额除以三后的金额；b，员工离职后，不能在享受在职期间的期薪分配；某工程有限公司附件:1，《筑养站总经理年度经营目标考核责任书》模式附件1分公司分公司、代表处总经理年度经营目标考核责任制协议甲方:某工程有限公司乙方：分公司、代表处分公司、代表处总经理:根据公司《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定，由某工程有限公司(以下简称甲方)任命同志担任该分公司、代表处(以下简称乙方）的总经理。甲方为了确保乙方顺利完成年度经营目标,加强责任管理，充分调动乙方的积极性,促进乙方经营管理上更高的台阶；就完成分公司、代表处的年度经营目标责任等有关事项与乙方签订责任制协议,使得分公司、代表处总经理的薪酬收入等与分公司、代表处的经营业绩挂钩。第一条，分公司、代表处的年度经营目标一，净利润指标（８5%)按照公司《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定，经与分公司、代表处总经理协商,确定年度必须完成净利润万元。二，客户指标（5％）1，项目完成的信誉度指标:按照《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定进行评定；2，客户开发的数量指标:个；三，内部管理指标（5%）1，岗位认知与业务流程是否清晰2，主要领导团队建设是否优秀3，员工离职率四，员工成长指标(５％)1，员工成长满意度：按照《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定进行评定;2，分公司、代表处关键岗位人员储备:按照《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定进行评定;3，关键岗位适岗率：按照《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定进行评定；4，组织提供的培训量：年人均培训时数小时；第二条，甲方的职责1，公司授权分公司、代表处总经理领导、管理整个分公司、代表处的生产经营活动,并在各块业务管理上,通过各业务总监监督、指导分公司、代表处的生产经营活动；2，总公司在每年的年初制定分公司、代表处的年度经营目标，并与分公司、代表处经理签订目标责任考核协议，年终根据分公司、代表处的经营绩效进行考核；3，总公司最终决定公司的分公司、代表处的战略决策、人事任免等重大事项;4，总公司重点突出在资本提供、市场营销、品牌管理、公共关系管理、人力资源管理等方面为分公司、代表处的经营提供资源保障；第三条，乙方的职责1，分公司、代表处的经营目标：日益完善分公司、代表处的生产经营机制,在行业及客户中树立良好的信誉,并通过创造优秀的经营业绩,最终扩大分公司、代表处在当地的经营范围;2，全面负责分公司、代表处所在地的市场经营与生产管理活动；3，4，以客户为中心,不断进行管理变革，使得内部管理的各项业务顺畅，以适应外部市场竞争的需要；5，设法对员工进行素质提高，不断加强对员工的培训,提高人力资源管理的水平;第四条，目标考核薪酬、考核办法、激励薪酬的确定:1，根据公司有关的规定,核定分公司、代表处的目标考核薪酬为元；2，考核计分办法按照《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》规定进行;3，激励薪酬按照《分公司、代表处年度经营目标责任管理制度》的规定进行;第六条，本协议一式三份,甲方二份,乙方二份，经甲乙双方总经理签字后生效。本协议未规定的其它事项由甲乙双方协商解决。某工程有限公司某工程有限公司分公司、代表处总经理：分公司、代表处总经理：（签字)年月日（签字）年月日',)