从巴特勒公司的发展看成功的项目群管理研究

('从巴特勒公司的发展看成功的项目群管理研究【摘要】项目群管理是一套流程、工具和方法来管理一组项目以达到与组织愿景一致的目的。msp代表经验证的项目群管理的优秀实践，通过对项目群进行管理，成功实现变革转换。【关键词】巴特勒；轻钢结构；项目群管理；屋面系统巴特勒公司1992年开始进入中国，1995年巴特勒开始在中国上海投资建厂，到2011年，已经发展成在中国拥有三家公司、三个加厂，年销售额达到23亿元的跨国企业，成为中国预制轻钢结构领域的龙头老大。2005年，全球著名咨询公司——贝恩咨询公司对巴特勒中国的市场情况作一次调查，结果显示，巴特勒在中国的预制轻钢结构市场中，占据高端市场57%的份额——垄断企业都难企及的市场份额（注：贝恩评语）。巴特勒进入中国市场以来，累计完成了2600多个项目。例如，巴特勒完成48个海尔项目、36个东方家园项目，30多个美克项目，其他如金德项目、泰达标准厂房项目等七、八个重复项目的比比皆是。巴特勒有限公司成立于1901年，至今有100多年历史，可谓是“百年老店”。但在中国却与美国的经营模式完全不同，在美国，巴特勒公司基本上只开发产品，市场推广全靠承包商——builder来进行。在中国，采用的却是全新的管理模式，应该说，正是中国团队的创新，使得巴特勒在中国再创辉煌，成为追求品质、效率及完善服务的高端市场客户的首选。通过研究发现，巴特勒在中国高端客户群的成功，主要在于三个方面：一、有自己的核心技术和产品巴特勒公司主要从事预制轻钢结构的设计与加工，轻钢结构建筑基本分为三部分：主次结构部分、屋面系统、墙面系统。巴特勒的拳头产品就是它的mr24屋面系统，该系统有以下特点：独特的360度匹兹堡双锁卷边过程产生最为密封的直立式扣合缝，确保无与伦比的气候温密性；独特的屋面夹使整个屋面系统在热胀冷缩的情况下移动；屋面系统配套的采光板、屋面开口curb可以与屋面形成整体滑动，保证密封性不受热胀冷缩影响；屋面系统被美国ul实验室评估为风升力最高等级（90级），并由美国最具权威的钢结构建筑安全认证机构fm测试认证为1级屋面板，抗风暴级别为1—60、1—90、1—120。同时，巴特勒产品也注重细节，屋面山墙、檐口、落水管、门窗口饰边都细部都有专门设计的构件，使建筑物既满足功能需要，也满足美观需要。巴特勒的产品主要围绕其mr24屋面系统和细致的细节处理走向市场。二、为客户提供设计、加工、安装指导等一体化的服务普通钢结构公司，一般按照设计院提供的设计图纸，走按图施工的传统模式。巴特勒为客户提供的产品，不是简单的建筑材料或建筑构件，而是一个建筑系统或建筑的屋面系统，这个系统的全部构件都是在工厂预先加工好的，只需在现场按顺序组装好即可。这个系统有自己独特的地方，和普通钢结构公司的产品有很大差别。例如屋面坡度：因为国内采用的屋面板板型为扣合式，为达到防水目的，屋面坡度不小于5%，对于大型厂房来说，半坡屋面长度超过70米很平常，按照这个坡度，屋檐女儿墙的高度要达到3.5米高以上，整个建筑的室内空间也的相应提高不少。对于爱好女儿墙的用户来说，增加因抵抗堆雪、防风而加强的钢结构造价不说，室内能耗也增加很多。巴特勒mr24屋面系统因其密封性能好可以将屋面坡度降到2%，相同的屋面坡度，女儿墙高只有1.4米，降低2米多，节省的结构材料和室内能耗是显而易见的。这些方面充分体现出巴特勒建筑系统的优势。那些按图施工、走设计——招标——施工程序的项目，巴特勒几乎没有能够中标的，一方面是因为产品系统不同做不到按图施工，另一方面，按自己的系统报价又会因价格太高而无法中标。只有走设计、加工一体化的路子，才能体现巴特勒的优势。设计、加工一体化，使巴特勒能够在项目开始的时候介入，充分了解业主的需求，推荐自己的建筑系统，将自己的系统优点和业主的需求结合起来，作到优化设计，既满足业主功能要求，又有效降低造价，给业主充分选择的机会。同时，设计加工一体化，可以减少设计和加工公司之间的矛盾，设计、加工问题由一家承担，既提高了效率，又减少了业主的协调工作。现代企业的竞争，效率是非常关键的，能将一个产品投入市场，在建厂环节节约时间能给竞争带来显著优势，一个2万平方米左右的普通单层厂房，巴特勒公司三、四个月内可以做到从设计到安装完成，这比传统的设计——招标——施工的方式至少提前两个月，充分体现出设计、加工一体化的优势，也是吸引高端客户的重要方面。三、最重要的——成功的项目群管理msp?项目管理和项目群管理不同，公司注重项目的管理，更注重项目群的管理。在项目之中，经营目标被诠释为确定的时限、成本和业绩（质量）目标。在项目群中，通过广泛的利害关系分析而获得的经营需求和期望被诠释为更加灵活的利益目标。如果说项目的目标在于以最少的资源实现既定的目标，那么项目群的目标在于通过对这些资源的最佳使用以获得最大利益。项目强调的是效率，项目群注重的是效果，以效益管理的原理为基础。巴特勒项目群的管理，主要注重以下几个方面：1、制定企业战略高端市场客户的共同需求是：追求高品质的产品、专业高效的服务，和诚信守诺的伙伴。巴特勒的战略目标是：占领预制轻纲结构领域的高端市场，实现持续发展。为此，公司制定了支持销售（项目）、追求100%客户满意的方针，加强服务意识和品牌意识，并逐步形成企业文化。公司不是追求单个项目利润最大化，单纯强调项目管理，而是为了追求总体利益最大化，实施项目群管理战略。支持销售：再好的产品，如果不能走向市场，就失去了它的意义，那么，与此产品相关的所有员工、雇员、公司就失去了存在的价值，所以公司存在的目的就是推销产品、实现价值。巴特勒对销售（项目）周期的理解是：从开始介入到最终交付，并延伸到交付后的终身服务。在巴特勒，每个项目都被赋予一个编号，并配备专人——项目经理——负责，所有相关资料都存档备查。业主有任何要求，不论在合同期还是交付多年后，只需要找项目经理即可得到解决。追求100%的客户满意度：延伸服务，不计较单个项目的利润，树立为客户服务意识，追求长远利益。在公司内，项目经理是客户代表，代表业主利益，如果他对内部职能部门的工作不满意，可以随时投诉到部门经理甚至总经理。对待业主的投诉，他要在24小时内给予回复，48小时内安排人员到现场解决，并追踪到结束。2、为项目群管理设立的高效的组织机构公司设立销售部、项目管理部、设计部、采购部、生产部、运输部、财务部、人力资源与it等职能部门，采用扁平化矩阵式项目管理组织体系，每个项目由项目负责人牵头负责，各职能部门、以及包括总经理在内的高层管理人员负责支持实施。见下图这种矩阵式项目管理组织机构的优点是：1、每个项目都可以通过合理的渠道使用公司中的所有资源。它使项目都能得到专业化的职能部门支持；2、项目参与者总知道公司的潜能和它存在的问题，他在项目期间和公司维持着一种紧密的联系；3、对公司资源更好地利用，它使得最大限度地使用有限的职能专家资源成为可能；4、项目成员不用担心项目结束后面对他们的是什么，他们在公司中有自己的位置。矩阵式结构的主要优势在于，所有项目，不管大小，都可以利用公司中的所有人力资源。项目也可以把公司看作一个资源库，它可以从中抽调最好的专家，因为项目可能只在较短的时间内需要某一种技能，在公司内部抽调人员要比雇佣外面的顾问容易得多，此外，内部人员更熟悉公司的情况，这意味着他们的工作对项目会更有帮助。有时候，项目可能需要去公司以外的地方找它所需要的人员，但这只是在它对内在资源的可用性作了评估之后。在巴特勒，项目经理可以随时通过各职能部门调用自己项目需要的资源，在发生冲突时，可以召集包括总经理在内每个人员开会协调。因为在合同签定前，各职能部门在支持阶段已经知道了项目的需求，并为项目执行作出了承诺，所以每个职能部门必须无条件地支持项目的执行，解决本部门负责的职能，即使内部资源不足，也会有预案从外部协调资源来解决问题。这种分工充分发挥了各职能部门的专长，让各职能部门承诺——兑现一体，提高了执行效率。3、建立项目群管理的信息系统公司一方面在制定工作流程时，加强了各部门、各环节工作交接时的交流沟通，在公司内、部门内实行信息共享，使相同的行业需求特点信息、相似的建筑结构、构造形式信息、相同的地区法规要求信息和项目执行过程中的经验教训信息完全共享起来，在新项目中加以借鉴，避免走弯路，提高项目效率和成功率。另一方面，建立起强大的movix软件管理系统。项目从开始介入时就在系统里建立档案，并随进展不断维护、更新。等合同签定后，整个项目的成本预算明细就会在系统里形成，等结构设计、加工图及材料清单完成后，系统里会生成施工图预算明细，在实施工程中，各职能部门会将实际发生的成本维护到系统内，使管理者能及时了解各项目的进展情况和存在的问题，并预计出利润状况，便于作出决策。4、招募、培训人才，鼓励自主、创新，形成企业文化巴特勒各个项目产品和流程的相似性，为项目群管理提供了基础。因为产品的相似性，巴特勒制定了统一的管理流程，使每个项目在各职能部门的控制下顺利进行。为解决各专业方面的问题，各职能部门招募本专业需要的高级的、更有实践经验的人员，在入职后加强团队合作精神的培训、客户服务意识的培养和交流沟通能力的培训，在工作中给他们充分的自主性，发挥他们的专长。巴特勒各项目业主或地区要求的差异性，又使得不同项目可能产生不同需求，比如，有的业主需要巴特勒自主设计，而有的业主要求巴特勒按照设计院提供的设计方案执行；有的业主喜欢巴特勒的整套建筑体系，而有的业主只看好巴特勒的屋面系统；有的业主只要巴特勒的设计和产品，自己选择安装公司组装，而有的业主同时要求巴特勒负责解决安装。巴特勒自己在推销产品时，也可能在不同的阶段介入，在业主项目论证阶段介入时，需要给业主作更多方案建议、甚至工艺方面的咨询，在业主完成施工图设计后介入，又需要和设计院、相关方协商设计优化、方案修改的事情等等。要解决这些差异，巴特勒的项目负责人需要丰富的实践经验和灵活的应变能力，努力取得各职能部门管理人员和高层管理者的支持，在追求公司整体利益最大化的原则下，在项目群管理的框架内，调动能调动的一切资源，不断创造出新的解决方案，满足各种变化的要求。巴特勒就是由这些专业的、具有丰富实践经验和灵活应变能力的员工、及负责支持的管理者们的共同组成的团队。这个专业的、富有创新性的团队，在共同战略目标下逐步形成注重团队精神、注重品牌和服务意识的企业文化。巴特勒中国的成功，得益于成功的项目群管理。不过，同时应该看到，项目群管理对于项目负责人、企业高层管理人员在调配资源和管理冲突方面提出了更高的要求，频繁的决策和调整有时会在内部形成疲劳和抱怨，处理不当会留下潜在风险。（完）参考文献[1]《项目管理手册》第三版，罗德尼?特纳，斯蒂芬?西米斯特等编著[2]贝恩咨询公司中国轻钢结构建筑市场调查报告[3]巴特勒?建筑系统及网站；巴特勒《经典智慧细节》[4]巴特勒网站（上海、天津）有限公司内部资料作者简介：李文川，1971年9月，建筑与土木工程专业硕士，咸宁职业技术学院建筑工程技术教研室主任。陈楠，1982年3月，控制工程硕士，咸宁职业技术学院教师',)