阿迪达斯与耐克,阿迪达斯与耐克哪个好

('阿迪达斯与耐克如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选择赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。问题：1．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？是不确定性在其中扮演了什么角色吗？2．在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同结果吗？3．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？4．你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误？施温自行车公司伊格纳茨·施温(IgnazSchwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司(SchwinnBicycleCo.)，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克（Trek）、坎农戴尔（CannondaIe)、巨人(Giant)和钻石(Diamondback)。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌(Giant)自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5％时，公司开始申请破产。问题：1.更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?2．用本章描述的权变变量，解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的?巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴思斯医院。黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博土，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护土不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”问题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的?2．有人越权行事了吗?3.戴维斯博士能做些什么改进现状?4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求案例应用查克停车公司如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：杰克·尼科尔森(JackNicholson)、麦当娜(Madonna)、汤姆·克鲁斯(TomCruise)、切尔(cher)、查克·皮克(ChuckPick)。“查克·皮克?”“当然!”没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查克·皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6个—7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3位—15位服务员。查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会停车；另一项是不断地在—个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2个—3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3个—4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。问题：1．你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的?如果确实如此，为什么?2．在乡村俱乐部，列举出查克可能采取的控制手段类型：a)前馈控制；b)同期控制；c)反馈控制。3．在私人晚会上，列举出查克可能采取的控制手段类型：a)前馈控制；b)同期控制；c)反馈控制。林肯电气公司林肯电气公司(LincolnElectric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。问题：1．你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性?2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?Case:BLOOMINGDALE’S(Motivation)Bloomingdale’sisattheforefrontofaquietrevolutionsweepingdepartmentstoreretailing.Thousandsofhourlysalesemployeesarebeingconvertedtocommissionpay.Bloomingdale’shopestousecommissionstomotivateemployeestoworkharder,toattractbettersalespeople,andtoenablethemtoearnmoremoney.Forexample,undertheoldplan,aBloomingdale’ssalesclerkinwomen’swearwouldearnabout$16,000ayear,basedon$7perhourand0.5percentcommissionon$500,000sales.Underthenewplan,theannualpaywouldbe$25,000basedon5percentcommissionon$500,000sales.JohnPalmerio,whoworksinthemen’sshoesalon,isenthusiasticaboutthechangeover.Hispayhasincreasedanaverageof$175perweek.Butinwomen’slingerie,employeesarelessenthusiastic.Atargetof$1,600insalesperweekisdifficulttoachievebutisnecessaryforsalespeopletoearntheirprevioussalaryandeventokeeptheirjobs.Inpreviousyears,thepracticeofcommissionpaywaslimitedtobig-ticketitemssuchasfurniture,appliances,andmen’ssuits,whereextrasalesskillpaysoff.Themoveintosmall-itempurchasesmaynotworkaswell,butBloomingdale’sandotherstoresaretryinganyway.OnequestioniswhetherBloomingdale’scancreatemorecustomer-orientedsalespeoplewhentheyworkoncommissions.Theymaybereluctanttohandlecomplaints,makereturns,andcleanshelves,preferringinsteadtochasecustomers.Moreover,itcostBloomingdale’sabout$1millionperstoretoinstallthecommissionsystembecauseoftrainingprograms,computerchanges,andincreasedpayinmanydepartments.Iftheoverallimpactonserviceisnegative,theincreasedefficiencymaynotseemworthwhile.QUESTIONS1Whattheoriesaboutmotivationunderlietheswitchfromsalarytocommissionpay?2Arehigh-levelneedsmetunderthecommissionsystem?3Asacustomer,wouldyouprefertoshopwhereemployeesaremotivatedtomakecommissions?SOURCES:basedonFrancineSchwadel,“ChainFindsIncentivesaHardSell,”TheWallStreetJournal,July5,1990,B4;andAmyDunkin,“NowSalespeopleReallyMustSellforTheirSupper,”BusinessWeek,July31,1989,50-52.康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹(SueReynolds)今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁一62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元—2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。问题：1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同?2．你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。3．为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议?个案：老王求救(冲突管理)“管理，管理，越管越难理!”新近晋升总经理的老王，不到半年，上任的雄心壮志已被下属挫了一大截。就说今天吧，接二连三的人事问题与冲突，更将他磨得象个泄了气的轮胎。真是好人难做当好领导更难!大清早，行政经理老陈就来投诉，会计唐小姐又迟到了。这已经是第三次了，尽管前两回已经给予警告。另外，她还有个坏习惯，上班老爱听电台广播，旧韵金曲一播就是一整天。”老陈似乎在等唐小姐出现，一出现就要向她投炸弹。现在，他先获得王总的认可，让他一会儿能堂而皇之的下手。而老王却不置可否更贴切地说，他其实实在受不了那牙尖嘴厉的“迟到王后”和那大事小事都请示的行政经理……。中午，又一颗计时炸弹要引爆！当王总把行销经理付小姐叫到跟前责问她为什么对外的信函错字频频时，付小组—声不吭掉头收拾手提袋准备回家。王总把她叫住……傍晚下班时间到了。行政经理到王总面前，告诉他，公司宣传手册即刻要下版，没法再请人投标报价。王总表示这件事不是今天才邀请报价，为什么要等两个星期后才非要这一家印刷商不可？陈经理回应：“无论如何，我已经答应了印刷商，今天下版，三天后交货。更何况，董事主席私底下有言，必要时他可以自行决策挑大梁，不必事事遵循规章办事。”这一天下来，王总真是够累。这些人都是他提拔上来帮他打天下的，现在一个个都爬到他头上来闹事，他不但感觉不到领导所应得的尊重，更觉得自己是“东郭先生”。这时候，电话响起，是很久不见的小林。小林勤奋好学，目前在国立大学进修企业管理硕士研究课程，老王喜逢佳音，把老友当救星。他知道，小林有丰富的实战经验，再加上高级管理课程的洗礼，必能给他最实际有效的意见，去处理今天公务上的三件冲突事端。他请教小林：“如果你在我的位子上，你会……”思考题：1．如何对待迟到、不遵守办公条例等违纪的员工？是否有什么方式可避免正面冲突，而又能防止事件重演？2．如果你是老王，面对付小组的情绪化举动，你会如何化解冲突？3．陈经理所表现的是什么行为？假设实际情况果如他所言，身为老总的你将如何防止上司越层怂恿你的下属另行决策？评价的目的当某一组织建立绩效评价体系时，其意识中有多重的目的。有些是出于人际关系的考虑，有些是出于提高生产率的考虑，其他还有出于对利益激励的考虑。出于人际关系考虑的人认为，他们对个人的发展颇感兴趣，而那些着眼于生产率和利益的人则认为，绩效评价是实现这些目标的重要工具。无论出于何种考虑以下几点大体都是绩效评价计划的共同目的：1)提高员工现有的工作绩效。2)激发员工进行自我发展的兴趣，以期取得更大的个人成就。3)为将来的提升机会提供充足的、优秀的后备人才，并有助于人才的挑选。4)提供一种有效工具、将员工的工作成绩与其工资水平进行对比，以达到正确管理工资的目的。5)为员工提供机会，使他们能够表达对工作或有关事务的感受。6)培育良好的人际关系。7)促进工作业绩水平的提高。8)使每一个员工都明白自己的处境和位置。这些目的的实现有助于改善人际关系及劳资关系。从经济上为员工和组织带来收益，还能产生一些福利。在评价操作人员工作业绩的实践时，图17-2所示的传统做法似乎仍在起作用。这种做法包括业绩标准的制定，可对照这些标准评价业绩及批准奖励或惩罚员工。不管是评价管理者及管理人员的工作业绩还是普通操作人员的工作业绩，一个规范的评估或成绩考核体系在消除评价中出现的主观性是十分有用的。这种体系也使这一过程显得更为重要、使管理者不得不认真评价其下级。有些组织已经制定了有关绩效评价的政策。其中某一组织的政策手册中这样写道：“作为—项政策，要求管理层每一成员都以积极的态度的结果进行定期考评，并在必要时提供此类指导和协助。”图17-2员工绩效好坏奖励惩罚现代的做法是，绩效考评程序的输入项由相关职责和期望的结果组成，而输出项则是奖励、被修正的行为以及开发出来的潜能。图17-3职责期望的结果绩效考评奖励行为修正潜能的评定不断循环个案研讨：新信息科技集团(绩效管理)新信息科技集团是一以科技开发为核心企业的公司，在信息业中属于佼佼者。集团新近重聘了一位总经理，希望能为新科技强化组织，提升绩效，带来新气象。高总轮岗参与各部门管理工作半年后，有感于集团的工作效率与动力渐趋缓慢，建议推行全新的绩效奖励计划。这项计划在高层管理人掀起轩然大波，但中层管理人员却有不少支持这项新提议。今天，各方做足功课，齐备好各自的资料和论据，准备舌枪唇剑一翻后，再向基层宣布动向。高总的这项计划基于目标管理而设定，主要体现于通常业绩的超越表现，佐以可考核的数据作为评估标准。例如：行政开支的目标之一是平均行政支出增长不超过通货膨胀率的80％。管理层职工的可变动生活津贴有反常规，不和其他员工拿同样标准与比例的数额，只支取相对对于其他员工的一半。只有管理人的业绩实现了一定的目标，才能得到另一半。但是，如果多数目标超标准地实现了，他们的工资增长率将高于通膨率，而且直接体现在他们的工资结构里。高总核算出来，如果所有目标都实现不了，这项计划将使集团节约$200，000。但是，如果所有目标全实现了，公司将负担额外$350，000甚至400，000元的工资支出；另外，预计间接的节支额保守估计将达到100万元。这项富有创意的奖励计划提交在会议上，赞同和反对的声音齐现：同意新规划的理由如下：●计划将抑制工资的增长，尤其是经济表现不佳时；●工资即使有增长，也是水涨船高地随着绩效上涨。●有助于鼓舞将帅，营建更好的业绩，流失率会降低。●业绩表现良好时的支出虽然很大，但和潜在节支额相比，是可以接受的。反对这项计划者认为：●计划只局限于管理职工层，没有普及到基层也受惠。●如果高总实现所有目标，他的薪水将高于本国总理；如果两位副总也达标，他们的薪水也将高于政府机制下的行政长官。●新科技现有薪资水平已经是同业中最高者。●管理层过去的业绩表现低于标准，他们的工作改进是份内的事，不应另发奖金。●预算是由将从计划中受益的同一人（未指名，但肯定的是高总）和他的班底（副总和会计管理人员）制定，因此有可能虚置预算和误报业绩。面对这开业有史以来的爆炸性局面，集团主席简直是六神无主，您的意见如何？问题：1．你对这项奖励计划有何基本看法？2．您会同意这项计划吗？为什么同意或不同意？3．作为一名顾问，您的建议是什么？案例应用王安实验空与惠普公司：两种不同的变革方式王安实验室(WangLaboratories)以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第ll章保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人(并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢?本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys)这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机(PCs)。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。问题：1.以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观？2.对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？3.惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点。4.惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？阿维安卡52航班1990年1月25日晚7：40，阿维安卡（Avianca）52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机约成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机给成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？下面我们对这一事件进行进一步的分析。首先，飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。问题：1．使用本章所提供的七步模型分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。2．具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。3．目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作？MBC5004ManagementandOrganization姓名：王瑜一、《阿迪达斯与耐克》案例所引发的管理思路与体会，试加以论述。结合自身工作经验，写一则有关决策管理的事件，试加以论述。答：《阿迪达斯与耐克》案件让我充分认识到正确制定决策的重要性。决策的制定过程有八个步骤。识别问题→确定决策标准→给标准分配权重→拟定方案→分析方案→选择方案→实施方案→评价决策效果。所以可见决策并不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整个公司的前途和命运。耐克的成功在于：（1）注重研究试验和技术改进：Nike公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底”方案，使Nike公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。（2）产品风格式样多样化：Nike的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为Nike成功的重要原因。（4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike请了美国著名蓝球运动员迈克·乔丹作产品代言人，宣传口号“Justdoit”，很有鼓动人心的力量，让Nike成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。（5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。阿迪达斯怎样才能赢头赶上Nike呢？我认为：（1）集团内部机构调整“阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。有自己的企业文化。”（2）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品，如运动版、网球拍等。（3）应注重研究人才、投资科研上努力下工夫，使高质量、多样化、舒适感强的产品面市，这样才能吸引顾客。（4）不能再以竞技市场老大哥自居，应该让自己的产品据市场需求变化而变化，录然应该保留原来的优秀产品，扩大产吕销售落围。（5）吸取上次沉重的教训，作重大决策时，不一定要作群体决策，但应该广泛吸取多方面意见，从而降低错误决策率。（6）广告效益，可通过TV，广播，名人作产品代言人，以及世界重大比赛中，聘请世界级球星穿阿迪达斯足球鞋和体育商品上阵比赛的宣传产品等等。阿迪达斯经过努力，一定会找到它在国际上的位置，但仍需要一段时间。在我所在的公司有一个与英国石油公司合作的加油站，之所以选它为例子，因为经管理人的决策，公司立竿见影的取得了利润。油站位于广州市中心，地点非常好，但是油站开业都远不如预计中的兴旺。可能跨国企业的经理已经习惯了BP在中国市场的冷淡，他的解释是，新的油站需要让顾客有一段时间的适应。半个月过去了，油站依旧冷冷清清，等待并不是解决问题的方法。我们要的是利润增长，所以必须采取行动，于是制定了有别于其他BP油站的决策。①宣传，在交通电台滚动播出，交通电台是司机最熟悉，也是每天必听的电台，让他们知道新开张油站的地点，基本平实的油价等；②时段性优惠政策，订为早9：00-10：00专为私家车打九折，晚12：00-1：00为出租车九折；③会员制也分两类，私家车会员，包括可以获得每月免费洗车10次，送最新的汽车杂志，购油可月清算，而且色油票还可以进行每月一次的抽奖等等，出租车会员可以获得免费洗车、打气，提供优雅的环境让他们休息，免费咨询专业关于汽车的知识，及定期送精美礼品等。收入每天都在成倍增大，当开车经过油站，见到拥挤不通地挤满车加油的时候，心中的满足感尤然而生。我想这个油站以后还要面临很多问题，但是我想，只要你不安于现状，永于正确的决策，那是会成功的。二、分析一则案例，在决策时有什么好的效果请指出：IBM公司扮演鸽子的角色60年代末，英福瑞公司推出一种新的资料输入系统，按键盘式输入，也就是今天的电脑输入法。IBM公司也掌握了这种技术，但是IBM公司当时已经有大量老式输入机械式输入的电脑租给别人，用以赚取贴补电脑的制造成本和试制费用，当英福瑞公司推出的新产品与IBM公司的机械式输入电脑进行反抗竞争时，IBM公司感到一筹莫展。因为采用新的输入方式，有大部分顾客就会停止租用老式的而改租新输入方法的产品。IBM公司变成拿左手的钱交给右手。于是IBM公司只得按兵不动，扮演鸽子角色，眼睁睁地看着英福瑞公司在70年代变成一家灸手可热的高科技公司。这个案例告诉我，强大的IBM公司，在电脑市场上遇到英福瑞公司的挑战，由于不愿放弃旧的已经成熟的产品去转而生产新的升级换代产品，只能被迫扮演鸽子的角色，眼睁睁地看着竞争对手蚕食与扩大其销售市场，当然这种局面不能长久下去，IBM公民事后来也转而生产按键影像输入方式的电脑，不然的话，它将自取灭亡。',)