银行绩效合同管理：业绩挂钩的内部操作指南

('绩效业绩管理办法1.目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。2.适用范围业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属的关键业绩指标，以督促、考核下属，保证业绩合同的实现。3.业绩合同的期限与效力3.1业绩合同的期限。业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年1月1日至12月31日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。3.2业绩合同的效力。业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，薪酬与考核管理委员会批准，可以酌情予以调整。4.业绩合同的制定4.1业绩合同的设计原则。4.1.1以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化。4.1.2以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。4.1.3与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。4.1.4公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。4.2业绩合同核心内容。业绩合同主要包括四个部分：4.2.1关键业绩指标类别。4.2.2关键业绩指标。4.2.3指标权重。4.2.4指标量化目标。4.3关键业绩指标类别。关键业绩指标分为三类：4.3.1效益类。体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：（1）资产盈利效率指标，如投资资本回报率。（2）现金获利能力指标，如自由现金流。（3）盈利水平指标，如净利润、息税前利润。4.3.2营运类。是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括五类：（1）收入管理指标，如销售额。（2）成本费用控制指标，如生产成本、管理费用。（3）投资支出控制指标，如投资资本支出。（4）营运资本管理指标，如营运资本周转期。（5）安全管理指标，如特大事故次数。4.3.3组织类。是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：（1）岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量。（2）员工士气指标，如员工满意度。（3）人才发展指标，如优秀人才流失率。4.4关键业绩指标的设定。4.4.1关键业绩指标的界定范围。（1）关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正。（2）关键业绩指标是能有效地反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数。（3）关键业绩指标是对重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映。4.4.2关键业绩指标的作用。（1）使管理者清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。（2）使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。（3）有力推动公司战略的执行。（4）为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础。（5）使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。4.4.3关键业绩指标的选择原则。（1）指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关部门的使命/活动的战略方向一致。（2）指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析。（3）受约人应有能力影响指标，并改进业绩。（4）指标必须有明确的计算方法和数据来源。（5）尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。4.4.4关键业绩指标的选择方法。（1）效益类指标选择方法：——净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重。——净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润。（2）营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。（3）组织类指标选择方法：员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。4.5关键业绩指标的权重。对关键业绩指标权重的设计有以下要求：4.5.1对公司战略重要性高的指标权重大。4.5.2受约人影响直接且显著的指标权重大。4.5.3综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大。4.5.4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一。4.5.5每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。4.6关键业绩指标的目标值。确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：4.6.1具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标。4.6.2综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等。4.6.3发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权。4.6.4目标一经设定，原则上不再轻易改变。5.业绩合同的签订业绩合同的签订流程：5.1每年12月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。5.2每年12月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈。5.3每年12月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）。5.4每年12月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施。5.5每年1月，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理（发约人）与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签订合同。5.6综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。6.业绩合同的过程控制6.1季度跟踪业绩合同完成情况。6.1.1综合办每季度向财务部、各部门收集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较。6.1.2综合办向公司薪酬与考核管理委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。6.2阶段业绩汇报。6.2.1阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。6.2.2每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。6.3业绩指标目标值的调整。6.3.1当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。6.3.2总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。6.4业绩改进计划。6.4.1当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。6.4.2薪酬与考核管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。6.4.3发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。7.业绩评定办法7.1每年1月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人绩效年薪与非物质性奖惩的依据。7.2业绩合同数据收集。财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等）报综合办、经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办、综合办负责收集、核实其他数据（特大事故等）。7.3业绩合同分值计算及考核等级的确定。综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。7.4业绩考核。每年元月进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。7.5当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。7.6当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。8.业绩考核后续管理工作8.1业绩考核结果的反馈。发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。8.2业绩考核结果的应用。8.2.1公司薪酬与考核管理委员会、综合办根据《薪酬管理体系设计方案》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度绩效年薪。8.2.2总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。8.3业绩考核结果的保管。业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比以及其他人力资源管理的依据。',)