项目管理实施计划方案,项目管理方案模板范文

('退城进园工程项目项目管理实施方案目录第一部分项目管理综述一、工程概况二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序第二部分项目管理措施与制度一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。第一部分项目管理综述一、项目概况山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。二、我单位项目管理的优势1、成熟的项目管理机构及专业化人员我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。3、完善的项目管理制度与措施通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工作。4、有与政府部门协调的经验项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。5、重视造价控制项目管理部根据“以顾客为关注焦点”的原则，对业主普遍关注的造价控制方面非常重视，通过协助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价格，以及施工过程中的妥善处理索赔等投资控制措施，为业主节省投资、杜绝合同纠纷。6、类似项目管理经验我公司所管理的聊城华润退城进园项目，钢结构厂房建筑面积10万平方，该项目已顺利完成。我方对有关退城进园项目的特点及政府优惠政策有充分了解（如土地置换、税收免减、公共配套等优惠政策），方便了与政府谈判。三、项目管理内容项目管理方代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化、承包商的选择以及相关手续办理。具体内容包括了以下几方面：（1）项目策划：协助业主进行项目可行性研究，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标体系。（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。（3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。（5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。（1）现场目标控制质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。（2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。（3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。（5）合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。（6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。（7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向业主报告。3、项目后期管理(竣工验收后的项目管理)（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。（2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及当地城建档案馆规定与业主相关部门进行竣工交接。（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。（4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。（5）在工程保修期间，组织项目后评估。（6）组织定期回访。四、项目组织管理体系（一）项目管理组织结构图（管理体系）（二）项目管理部人员构成：序号岗位姓名年龄学历专业职称任职职格1公司高级顾问陈明源56本科工民建高级工程师2项目经理刘军38专科工民建工程师项目经理证3技术负责人王兆锋32本科建筑工程工程师注册造价师项目经理证秦卫国专科工民建工程师中级预算员4张如雁33本科建筑工程工程师注册监理师5陈谦33本科机电一体化工程师注册建造师注册监理师王汝林52专科机械加工高级工程师路全玲34中专预算工程师中级预算员(三)项目管理职责1、项目经理的工作职责：(1)根据工程项目管理合同所明确的工作内容，领导项目管理部人员贯彻执行有关的政策、法规、标准、规范和规程，主持制定项目管理规划及相应的质量体系文件，对执行委托合同负全面责任。(2)向业主及公司专家组人员定期汇报工作进展情况。(3)主动保持与业主密切联系，经常听取业主对项目管理部日常工作的意见和建议，及时调整和解决工作中出现的一些问题。(4)确定项目管理部的组织机构和主要人员的职责，根据工程进展的不同阶段安排相应专业的工作人员进驻现场工作,同时充分考虑到各专业人员之间的工作搭接关系。(5)负责项目管理部全体人员的考核和奖惩工作，确定奖金分配原则。(6)组织各专业人员参与相关专业的市场调研，编写市场调研信息资料，经审查签署后提供给业主决策。(7)协助编制项目的资金筹措计划方案，并进行费用控制。(8)组织各专业人员，编写招投标文件、工程建设总进度控制计划、材料和工程供应合同、工程预决算书等工程技术文件，负责对这些文件的审查和把关，并代表项目管理部提出修改和调整意见供业主方决策。协助组建招标小组，组织编写招标情况报告。协助业主与承包商进行合同谈判，协助业主签定合同，保证合同内容的完整性、严谨性、可靠性。(9)组织各专业人员，认真审查各自有关的施工组织设计，各类方案、计划，汇总审查意见，签署报审表。(10)负责项目管理部的日常管理工作，根据公司的委派，代表项目管理部与业主、设计单位、施工单位、材料设备供应商进行业务联系。(11)与各承建商、材料设备供应商负责人联系，确定工作中相互配合的问题及有关需要提供的技术文件资料。(12)审查并签署工程开工令、停工令和复工令等项目管理部对外发出的文件，组织处理工程中发生的质量、安全事故。(13)组织各专业人员严格按照有关的规范、标准及设计文件要求认真做好施工质量的过程管理。(14)建立严格的变更评审和批准程序，重大变更时与业主沟通，取得业主的同意。(15)调解业主与承建商之间的合同争议和纠纷，向业主提供所有索赔和争议的事实分析资料，提出咨询服务等意见。(16)组织编制项目管理月报。(17)负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务。(18)审核并签署工程项目竣工资料，组织工程竣工初验。(19)督促收集整理合同文件和工程档案资料，并对档案资料的安全性负责。(20)主持编写项目管理服务工作总结，交付项目成果。2、工程部主要工作职责（1）负责对工程现场以及与工程技术、材料有关的施工、监理的管理。（2）认真领会项目规划意图、协助业主编制设计任务书，严把规划设计、施工质量关，负责与设计院的联络工作。（3）熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。（4）处理规划、设计、施工、监理等方面的技术问题和工程质量事故，确保全部工程质量验收合格，达到工程质量规范的要求。（5）协助业主选择材料供应商，严格把好原材料、设备及装饰的质量关，进行抽样检查及质量认定工作。参与甲供机电设备和材料的招标工作；负责工程需要甲方确定材料或甲供材料的询价及采购。（6）对业主付款的材料，核对供应商和施工单位包提供的材料用量单，并签署审核意见，为业主支付材料款提供依据。（7）协助项目经理抓好工程建设的施工进度及按排好配套设施和施工验收管理工作。（8）对工程质量监督及管理：项目部人员如发现施工单位在施工过程中不按设计图纸和施工规范要求，有权提出纠正意见、返工处理意见和停工意见；如发现监理人员在监理过程中不符合程序或对问题不能及时提出，有权提出纠正意见。（9）负责对工程现场文明施工及安全管理工作，督促施工方建立健全安全生产管理体系。（10）协助助业主定期不定期调度会及专业协调会。（11）协助业主签订有关项目承包合同及材料供应合同。3、项目管理综合办公室职责（1）接受上级领导和公司业务部门的指导、监督、考核和宏观调控。（2）协助业主办理工程建设各阶段的的报建审批工作。（3）负责编制各阶段的建设工程的报建程序及实施计划。（4）协助项目部经理做好与业主的沟通及各项报批手续的办理。（5）协助工程管理人员；配合业主做好施工现场的外协工作。（6）负责对工程项目建设实施阶段进行投资控制。督促、检查工程现场监理部门的投资控制工作。（7）协助业主编制项目年度投资计划，实施建设过程中的投资控制，提出投资控制的目标，实行动态的投资控制。（8）负责审核工程建设过程中的工程进度款，并向业主提出付款意见。（9）协助业主对工程变更价款进行管理。负责合同范围外的设计变更和技术措施费的签证审核工作。（10）负责对项目进行投资偏差分析及纠偏。（11）协助业主做好竣工阶段的投资编制及审核工作。（12）参与施工图的会审及与工程投资有关的工程会议。负责造价信息的收集及管理。（13）协助工程部处理日常施工中有关工程费用方面的问题。（14）负责做好与公司的沟通和配合工作。（15）管理建设工程的文件档案整理、交付；负责项目管理部的文书档案收集与保存工作。（16）完成公司与项目管理部负责人交办的各项工作。五、项目管理服务工作程序1)项目管理服务的一般工作程序项目管理服务的一般工作程序可划分为项目前期准备、项目实施、提交成果三个阶段。（1）前期准备程序接受委托－－认真研究相关资料－－编写项目管理服务规划－－成立项目管理组织。（2）项目实施工作程序进驻现场、进行现场调研－－组织实施项目管理服务－－沟通与调整。（3）提交成果程序向业主交付项目管理服务成果－－文件资料规档和工作总结－－回访报告。2)项目管理服务实施程序(1)根据工程建设项目的规模、性质，业主对项目管理服务工作的委托内容，委派称职人员担任项目管理服务部经理，代表本公司全面负责该项目的管理服务工作，对内向本单位负责，对外向业主负责，根据委托服务合同分解确定服务目标和工作内容，完成组织结构设计，制定岗位职责、工作流程及考核标准，组织好项目管理服务部的各项工作，(2)项目管理部经理负责组织制定用以指导各管理组开展工作的纲领性文件《项目管理规划》，经公司技术负责人审核后报业主方批准。(3)根据经公司技术负责人审批的《项目管理规划》，规范化地开展管理工作。工程项目管理服务作为一种科学的工程项目管理制度，其工作的规范化体现在工作的时序性、职责分工的严密性、工作目标的确定性上。(4)协助业主组织工程建设项目的竣工验收，并签署项目管理意见。(5)向业主提交工程建设项目管理档案资料及项目管理服务工作总结。3)项目管理程序图（见下页）项目管理程序完结后，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据合同的约定进行项目回访服务。第二部分项目管理措施及制度一、合同管理合同管理作为项目管理的一大职能，在工程项目控制中处于核心地位。项目合同关系图（1)合同审查分析，合同效力的审查与分析、合同的完备性审查(2)分析业主要求及合同特点，确定合同重点审查方向及内容(3)进行合同谈判，包括技术谈判和商务谈判，在谈判中注意技术条款与商务条款是密不可分的，在进行技术谈判和商务谈判时，不能将两者分割开来。(4)合同拟定，经过合同谈判，直至双方对新形成的合同条款一致同意并形成合同草案。（5）对合同履约过程进行严格管理，包括工程实施监督、对计划落实情况的跟踪、合同控制工作注重“事前控制、事中控制、事后控制并重”。(6)合同争议管理，在合同争议管理中做到：有理有利有节，争取和解或调解；重视诉讼、仲裁时效，及时主张权利。(7)索赔管理根据工期索赔的依据与合同规定对工期索赔进行分析与计算。根据合同规定处理费用索赔，项目管理会分两个步骤进行，即查证索赔原因、核实索赔费用。(8)加强工程进度的管理控制，尽量避免和减少工程索赔。(9)做好项目反索赔的工作，一是防止对方提出索赔；二是反击或反驳对方的索赔要求。二、项目设计管理(1)设计的招标按招标管理制度及程序执行。(2)项目管理部根据业主意思，集合专家库人员及其他相关部门编制设计任务书，向设计讲明设计范围、深度、时间要求及其他具体要求。(3)对设计阶段质量进行管理，项目管理人员在透彻了解业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一经发现并提出问题。对设计变更进行技术经济分析，对重要的细节问题和关键问题，应根据需要组织专家论证。(４)若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率。(５)根据设计进度计划，督促设计单位按进度计划实施设计。(６)施工图一经审查批准，如遇特殊情况需要进行涉及审查主要内容的修改时，重新报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。(７)及时收集业主及参建各方的意见，对图纸需变更的事项，及时变更：明确界定项目变更的目标、优选变更方案、做好变更记录、及时发布变更信息。(８)按设计合同，要求设计单位派驻现场设计人员，项目管理将在以下几个方面对设计现场人员进行考核：对设计服务人员本身的资历水平审核、对设计人员的现场工作进行制度化、对设计人员从服务质量、服务态度方面进行考核。设计的投资控制内容及要点管理阶段管理内容备注初步设计阶段1.审查技术经济指标2.协助业主设立项目总投资目标值3.组织参与设计协调，进一步优化设计，充分体现业主意图4.进行项目全寿命费用分析，充分考虑本项目的日后运行及维护费用(如电梯的运行及维护费用)5.注重国家政策、法规的贯彻执行1.充分利用公司已建立的数据库资源为限额设计提供基础数据2.关注对造价有重大影响的设备或技术方案3.组织经济、技术专家对投资控制难点进行专项评估施工图设计阶段1.检查设计成本情况并予以指导2.进行材料及设备的规格与标准的进一步技术经济比较，提出施工图设计咨询报告3.进行投资计划值和实际值的跟踪比较，定期提出投资控制报告和建议4.动态检查成本控制情况1.“限额设计”的落实2.加强同设计人员的沟通3.增强设计人员的成本意识4.利用数据库资源中已收集的类似工程设备及材料资料为业主提供有价值建议施工图设计阶段完成后1.审查施工图预算工程量、设备及材料的预算价、预算单价的套用及有关费用项目及其计取2.调整总投资计划，向业主提供总投资计划调整报告3.协助施工图交底1.审查施工图预算的准确性及合理性2.建立并完善项目投资控制信息资料库设计变更的签认流程三、项目投资管理（一）工程建设投资管理内容投资、进度、质量作为工程项目管理三大目标，是一个相互关联的整体。相互间既对立又统一，如何协调相互间的矛盾和统一，统筹兼顾，是项目管理的中心工作。项目的投资管理是建设项目管理的重点与核心，并贯穿于项目的整个生命周期。所谓投资管理，就是在项目投资决策、设计、招投标阶段、建设实施阶段和竣工移交阶段，把建设工程投资控制在批准的限额内，随时纠正偏差，以保证项目投资管理目标的实现，力求在建设项目各个阶段最佳地使用人力、物力和财力取得更好的投资效益和社会效益。项目管理在投资管理方面主要是利用价值原理，力求取得投资省、价值高的工程。（二）投资控制措施1、项目策划阶段，项目管理根据业主意思，对各方案进行经济技术评价，向业主提出专业化的建议。2、将项目设计阶段的投资控制作为项目管理的重点之一。侧重建筑物全寿命周期费用、标准与预期收入的统一以及价值工程的应用。3、编制合理的设计任务书，根据业主意向，决定是否采用“限额设计”的方法实现设计过程中的投资控制。对设计方案，组织设计单位及各专业专家对设计方案进行技术经济评价，对设计图进行优化。4、审核招标文件，注重风险防范措施（履约担保）、确定成本控制方法、变更管理及决算管理的方法及明确资金支付计划、保修、保险及违约条款。5、协助业主选择合同计价方式。拟定详细的经济合同，关注专用条款，做到严谨、规范。处理好投资控制、质量控制、进度控制的关系，达到最优匹配。6、工程款支付审核：(1)审核施工图纸和设计变更的工程量；(2)审核施工工程计量月报表；(3)分析工程变更签证的原因，复核变更工程量；(4)处理合同外临时承包项目的工程计量；(5)审核专项施工技术方案及相应工程量。7、工程变更管理，由于过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资的差异。差异的存在影响控制的效果。对引起偏差的原因进行深入的分析并采用切实可行的措施，进行主动控制和动态控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。8、竣工决算时，审核施工单位竣工结算，协助业主编制竣工决算，配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文件，.对完工项目进行建设项目经济后评价。9、对工程签证的管理，工程现场发生签证事件，需由施工单位上报至监理，由监理核实后报送项目管理，对于重大的变更签证，项目管理在作出判断时，要汇报业主方。并需明确各环节的时间要求。（三）投资管理内容及控制要点表1、项目设计阶段项目阶段管理阶段管理内容备注初步设计阶段1.审查技术经济指标2.审核并修正初步设计概算，重点审查建筑工程费、设备及安装工程费的准确性及其他费用的完整性3.协助业主设立项目总投资目标值4.组织参与设计协调，进一步优化设计，充分体现业主意图5.进行项目全寿命费用分析，充分考虑小区项目的运行及维护费用6.注重国家政策、法规的贯彻执行1.采用“限额设计”的方法实现设计过程中的投资控制2.充分利用公司已建立的数据库资源为限额设计提供基础数据3.关注对造价有重大影响的设备或技术方案4.组织专家俱乐部对投资控制难点进行专项评估施工图设计阶段1.检查设计成本情况并予以建议2.进行材料及设备的规格与标准的进一步技术经济比较3.进行投资计划值和实际值的跟踪比较4.动态检查成本控制情况1.加强同设计人员的沟通2.增强设计人员的成本意识3.利用数据库资源中已收集的类似工程设备及材料资料为业主提供有价值建议施工图设计阶段完成后1.审查施工图预算工程量、设备及材料的预算价、预算单价的套用及有关费用项目及其计取2.调整总投资计划，向业主提供总投资计划调整报告3.协助施工图交底1.审查施工图预算的准确性及合理性2.建立并完善项目投资控制信息资料库2、项目招标管理管理环节管理阶段管理内容备注招标管理招标活动的准备1..审核标底、工程量清单文件2.协助确定商务标报价原则3.与业主充分沟通，做好业主的参谋1关注管理范围、职责的确定2.同业主协商评标的标准及办法3.关注工程的特点、难点及关注点4.严格履行项目招标投标程序招标文件的编制过程1.审核招标文件，注重风险防范措施（履约担保）、确定成本控制方法、变更管理及决算管理的方法及明确资金支付计划、保修、保险及违约2.协助业主选择合同计价方式1.在专用条款的制定中注重地方法规、习惯及业主意图的体现、事先估计在实施中有争议的问题2.在招标文件的编制过程中力求准确、严密、周到、细致信息发布资格审查重点关注企业的成本管理水平、合同履约情况及企业的经济实力通过资格审查可有效降低招标人的采购成本及提高招标效率开标评标在初步评审的基础上组织技术及商务评审，重点关注投标文件有关成本控制要求的响应性中标价应是满足招标文件实质性要求，经评审的投标价格最低（但投标价格低于成本的除外）中标授予合同1.详尽的商务谈判，进一步控制成本2.选定合同形式3.拟定详细的经济合同，关注专用条款，做到严谨、规范关注合同中风险的防范3、项目实施阶段项目阶段管理环节管理内容备注工程款支付审核1.审核施工图纸和设计变更的工程量2.审核施工工程计量月报表3.分析工程变更签证的原因，复核变更工程量4.处理合同外临时承包项目的工程计量5.审核专项施工技术方案及相应工程量1.严格按工作流程执行审批制度2.及时做好信息收集和资料的管理，完善项目成本控制管理库3.同业主及承包商建立良好的沟通渠道，了解业主的特殊需求4.准确进行工程计量以维护建设单位利益5.在确认工程检验认可书后进行工程计量，保证工程质量工程变更管理1.建立工程变更程序及流程2.分析各有关方提出的工程变更内容及依据的合理性及合法性3.初步确定变更所需的费用、时间范围、质量要求，向业主提交变更评估报告4.代表业主同提出变更方进行谈判5.根据业主审批意见，确认工程变更，签发变更通知书1.严格执行变更工作流程制度，提出变更的一方必须详细说明改动原因2.变更通知书包括：变更的原因及依据、变更的内容及范围及变更价格的确定项目竣工决算管理1.审核施工单位竣工结算2.协助业主编制竣工决算3.配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文件4.对完工项目进行建设项目经济后评价1.竣工决算包括内容：竣工决算报告情况说明书、竣工财务决算报表、建设工程竣工图及工程造价比较分析四、施工现场管理制度(1)项目管理的质量管理以检查和审查相关资料为主，主要是对监理单位、承包单位质量管理制度的执行情况和质量实施措施情况进行检查。至少每月一次对工程质量作出分析评估，并提出下一步的质量控制要求（纳入项目管理月报）。(2)进度管理主要是对施工单位的进度计划进行审核，对工程进度进行偏差分析，进行纠偏。并且每月编制详尽的进度实施情况及报告。(3)投资管理按投资管理制度及相关程序执行。(4)安全管理，审核经监理审查通过的安全控制计划及监理规划，并督促施工及监理按即定计划工作。督促监理、施工单位文明施工。开展经常性的安全文明检查和参与有组织的定期与不定期的安全文明检查，发现问题，督促限期整改。把安全及文明施工列入工地例会内容，对存在问题责成监理单位监督施工单位解决，并在下次会议上反馈整改结果。（5）环保、节能方面，环保节能主要是对建筑垃圾，建筑噪音进行控制，包括对施工区域的保护，严禁建筑垃圾随意倾倒；要求施工单位办理夜间施工相关手续，并积极与周边居民、公众联系和协调，以取得公众的谅解；施工区域和非施工区域进行封闭式隔离，对施工区域外围，注意派专人保持清洁。五、设备材料管理(1)项目采购工作的范围，编制采购清单、包括甲供设备清单及分包采购设备清单，及采购计划。(2)审查并确定供应商，调查供应商，形成性价比评价。(3)项目管理要建立存档文档表格和电子表格对供应商进行管理，存档文件包含《供应商选择考察表》、《供应商名录》、《供应商考核表》、《询价记录》、《采购记录》、《到货检验报告》和《终止供应商的报告》等，以及其它和往来单据等资料文档。电子文档、表格按公司要求进行统一备份存档管理。（4）对于国内市场上出现短缺的设备、材料或进口的设备、材料出现供应上的问题，协助设计方寻找适当的替代品。（5）编制询价文件，包括询价技术文件和询价商务文件。审核招标代理公司或自己编制的采购招标文件。（6）由项目经理组织、业主代表参加与综合评审推荐的厂商进行合同谈判。合同谈判中全面核对询价文件和报价文件，核对并落实报价评审对报价书提出的澄清要求。(7)编制采购合同，审核并确定采购合同条款等内容，协助业主与供货厂商签订采购合同。(8)在采购合同期限内，监督履行合同内容，确保设备采购的实施与采购目标的实现。可参见合同管理相关内容。(9)实施设备催交工作，督促供货厂商能按合同规定的期限，提供技术文件和设备材料，以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作贯穿于合同签订后直到设备材料具备装运条件的全过程。(10)项目管理尽量实施批量采购，对单一种类的物品计算经济定购量，实施经济性的大批量采购。对使用量大且易于存储的多种物品进行集中采购。供应商的选择程序流程图（见下页）六、项目沟通管理（一）外部协调工作制度及流程(1)工作中树立热情为业主服务的思想，坚持公正性、科学性的工作原则。(2)熟练利用业务知识，为业主提供高质量的业务信息，当好业主的“高参”。(3)工作中遵循“业主决策，积极协助配合实施”的工作原则。(4)根据建设项目开展计划，制定科学合理的阶段性目标计划，定期向业主汇报。(5)熟练掌握办理工程相关手续的程序，随时了解相关政策的调整变化。及时以书面形式提醒业主办理工程建设中的有关手续，确保工程项目的顺利开工。(6)做好项目前期策划阶段的计划编制、进度目标的确定。(7)编制各阶段建设项目相关手续的申请书，及时向相关部门递交申请。(8)树立从“业主角度”出发的思想。在办理工程相关手续的过程中尽量节约资金，做到时时与业主沟通。手续办理基本程序（二）项目内部沟通管理制度(专业媒体市场走访专业网站各种名册客户介绍展览会和行业活动名片筛选待选择的供应商进行资信调查考察上门了解经济实力信誉财务状况优势产品资源管理水平营业执照税务登记证考察结果报告商务经理审批运作中心总监审批正式洽谈1)会议作为沟通的一种重要方式，贯穿项目始末。会议包括工作例会、专业会议、临时会议、项目汇报会等，会议完毕后，及时整理会议记录，并经各单位项目负责人签字认可。(2)工作日志主要是内部记录和考查为主，但亦可作为一种沟通的方式报送项目有关各方。(3)阶段成果的总结报告（如项目管理月报、质量评估报告等），使业主对项目情况有整体性、阶段性的了解。汇总项目各方报告进行集中分析和绩效考评，进行偏差分析及其对下阶段工作的影响，提出解决策略，并以项目合同及其他规定为基础对各方进行奖罚。(4)工作联系单包括有关工作批复、变更联系单、索赔函件等，作为日常沟通主要方式，也是工程收尾结算时的一项重要资料。(5)项目沟通还包括信函、电话、传真等一些常规手段，配合形成一个项目沟通管理体系。(6)强调监理在沟通中的作用和地位，将监理作为项目运行过程中沟通管理的关键点之一，协调与沟通是监理最主要的工作之一，明确监理在沟通中的地位和权责，强调监理对项目管理直接负责制，并由项目管理部按相应要求对监理计划进行审核和指导。在项目中，各参与方必须按照项目管理部制定之沟通管理要求，严格执行。（7）与业主工作配合，项目管理方经业主委托，对工程进行全方位、全过程的管理，与业主配合主要依据合同中双方的分工，有些工作需要业主方的配合，对影响较大的工作，需要业主方的决策。七、竣工移交管理（1）工程竣工验收管理，对各协作单位进行管理，编制项目管理竣工验收作业指导书，制订竣工验收程序，严格控制各协作单位。(2)组织工程竣工验收的组织机构，由项目管理组织业主、勘察、设计、施工、监理等有关单位参加。质量监督机构依法对竣工验收实施监督。(3)整理竣工资料，根据《建设工程文件归档整理规范》的要求，在项目竣工初验前，项目管理会同建设单位有关部门、监理单位、施工单位整理好工程竣工阶段文件。(4)在收到施工单位的工程质量竣工报告，勘察、设计单位的工程质量核查报告，监理单位的工程质量评估报告后，对符合验收要求的工程，组织业主、勘察、设计、施工、监理等单位和其他有关方面的专家组成验收组、制定验收方案。(5)在工程竣工验收7日前，向当地建设工程质量监督站申领《建设工程竣工验收备案表》和《建设工程竣工验收报告》，并同时将竣工验收时间、地点及验收组人员名单书面通知建设工程质量监督机构。(6)组织实施工程项目竣工验收会议：a)建设、勘察、设计、施工、监理单位分别汇报工程合同履约情况和在工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况；b)验收组人员审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料；c)对工程勘察、设计、施工、监理各管理环节和工程实物量等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见；d)统一协调建设、勘察、设计、施工、监理单位的竣工验收意见。(7)竣工验收后，项目管理编制工程竣工验收报告。(8)工程竣工验收备案，自工程竣工验收合格之日起15个工作日内，向当地工程档案馆备案。在保修期内工程出现结构质量问题或严重影响使用功能的质量问题的，及时组织处理，处理后重新验收并报当地城建档案馆备案。(9)保修阶段，审核施工单位的《工程质量保修证书》，检查、鉴定工程质量状况和工程使用状况；对出现的质量缺陷确定责任人（监理配合）；督促施工单位修复质量缺陷；在保修期间结束后，检查工程保修状况，移交保修资料。工程自办理竣工验收手续后，在规定的期限内，因勘察设计、施工、材料等原因造成的工程质量缺陷，要由施工单位负责维修、更换（监理配合）。(10)项目竣工后，项目管理将根据项目管理竣工交接指导书、及当地城建档案馆规定与业主部门进行竣工交接，包括工程资料移交与工程实体移交，并编制项目交接报告。您好，欢迎您阅读我的文章，本WORD文档可编辑修改，也可以直接打印。阅读过后，希望您提出保贵的意见或建议。阅读和学习是一种非常好的习惯，坚持下去，让我们共同进步。',)