日立集团发展案例分析

('日立集团发展案例分析一、日立集团基本概况日立制作所（简称“日立”）成立于1910年，总部位于日本东京市，是全球著名的电子公司，是全球最大的综合跨国公司之一，被誉为“技术日立”，由943家控股子公司和166家非控股子公司组成。日立秉承以技术贡献社会的企业理念，不断开拓创新，业务遍及能源、交通、信息通讯、数字媒体、生命科学等广泛领域，为全球提供领先的多元化产品和解决方案。经过百年的发展，日立建立了超强的技术研发团队和完善的内部培训体系，并加强对社会需求的准备把握，通过不断在技术上创新，在电器、电子产品行业成为一个技术引导者。日立集团创建伊始只是久原矿业日立矿山的电机修理厂，1920年该厂更名为“日立股份有限公司”。日立总部位于东京，公司全称为“株式会社日立”，是世界上颔先的电子元器件和产业设备制作商，主要生产半导体、工作站、电梯、发电设备、金属、线缆等产品，也生产音频与视屏设备、冰箱、洗衣机等消费品。2011年日立凭借营业收入108766百万美元被《财富》杂志评为世界500强企业，排名第40位，在电器、电子产品行业中排名第2位。日立集团旗下拥有1000多家企业，其中位于国内的有480家，日本以外地区达630家之多，成为遍布全球的企业集团。日立提出“为新时代注入新活力”的理念，满足社会和客户的要求，以知识和信息技术为手段，不断提供具有新价值的产品、系统和服务，提高人民的生活水平，迈向更完美的社会。日立以“HITACHI”为公司品牌，将其品牌定义为“社会在变化，日立也在变化”，旨在通过自身价值不断完善，为客户和社会提供源源不断的服务，获取顾客和社会的信任。二、日立集团发展历程日立百年发展中，前50年主要是以电力、社会产业、电气产品等事业为中心追求发展的，其后进一步扩展了家电事业；后50年主要是以电子、信息通信等事业为主。在100年历史长河里，日立一度膨胀成为由超过1000家公司组成的庞大集团，曾被形容为“生产一切”。尽管几次赤字都与世界经济息息相关，但日立面对的一个共同问题是：一部分业务不符合时代发展。（一）迅速成长期——军需助推下的日立（1910年～20世纪50年代）1、在一战、二战和朝鲜战争中，日立借由其与日本军部和美国军方的良好关系获得了大量的订单，成为发电机、电动机、变压器、机车等产品的主要供应商，因此得到了迅速发展。在这期间，日立的海外扩张也得到了长足发展，其海外扩张可以追溯至第二次世界大战以前，那时主要向东南亚、中南美和我国东北地区扩张。第二次世界大战后，日立开始向南朝鲜、苏联、泰国等地出口机车、发电机等产品。1953年，总经理仓田主税把加强出口作为发展日立的三大措施之一，同年设立了海外事业部。（二）伴随日本经济复苏发展的日立（20世纪60年代～70年代）1、20世纪60年代的日立。60年代是日本经济高速发展的全盛时期，伴随着日本经济的高速增长，日本对电子产品和家电的消费进入一个黄金时期，日立利用这一有利时机，在有发展前途的电子设备生产部门和家用电器生产部门新建数十个工厂；同时，其控制器、配电盘和生产汽车零件产业也得到发展。2、70年代日立走向国际化。随着日立事业部门的增多，其工厂、子公司数量日趋繁多，仅在60年代，其在巴西、印度、联邦德国以及我国台湾和香港地区成立的子公司就达12家之多。70年代是日立海外子公司迅速发展的时期。从1970年到1979年12月在美国设立生产半导体的子公司止，日立10年间在泰国、菲律宾、委内瑞拉、墨西哥、新加坡、马来西亚、英国、美国、联邦德国、中国香港10个国家和地区设立了21家子公司。（三）泥沼中前行——危机中的日立（1973年～1998年）1、石油危机中的改革。1973年10月爆发的石油危机给日立以沉重打击。1975年财年日立毛利较上一财年减少了2/3，面对这种情况，日立当机立断，及时对产业结构进行了调整，并通过减产等一系列手段匝缩开支。这些措施取得了良好效果，其经营状况很快得到恢复。2．《广场协议》后的日立。1985年《广场协议》后，日本企业所处的商业环境发生了深刻改变：《广场协议》让以出口为导向的日本经济陷入日元升值导致的不景气泥潭；1991年，经济泡沫的破灭使日本经济进入一个长萧条期。内外部环境的变化对日立的发展产生了不小的影响日立的制造业进入了转型期。20世纪80年代日立开始清理和淘汰耗能多、耗资源多和利润低的产品，发展节省资源、能源及附加价值高的产品，积极开发和扶持高附加值的出口产品，扩大海外生产点和销售点，继续保持在技术研发方面的投入，保持技术研究与基础研究并重。（四）中期复兴的日立（1999～2006年）自进入20世纪90年代以来，日立遭到在某一特定领域具备强大竞争力的专业制造商的有力冲击；同时，面临全球IT市场疲软、半导体业务低迷的窘境。在1997年亚洲金融危机后，日立1998年和2001年两次出现亏损，赤字额度分别高达3200亿日元和4800亿日元。为了应财亏损和赤字危机，日立采取了一系列复兴计划。1．“i．e．HITACHI计划”。1999年11月日立发布了中期复兴计划“i．e．HITACHI计划”（i．e，即informationelectronics，是“信息电子”的简称）。该计划的核心目标为“提高收益能力”。日立的工作重心从追求销售额，转变到不受环境变化影响的利润体制的确立上来，从而确保企业源源不断的发展动力。1999～2003年，日立采用了新建公司、合资、合并、重组等综合手段，进行了80多宗的交易，主要强化日立IT领域的优势。其中，最大的业务是2002年以20.5亿美元收购IBM的硬盘存储业务，成立日立环球存储科技有限公司。2．“i．e．HITACHI计划Ⅱ”。“i．e．HITACHI计划”为日立的发展起到了推动作用，于是，日立于2003年1月决定启动“i．e．HITACHI计划Ⅱ”，其核心目标就是采用FIV模式优化日立的资产组合，全称是FutureInspirationValue（即未来驱动价值），即根据对未来现金流量的预测、以资本成本为基础制定经营指标，努力提高“收益能力”。2004年4月，日立真正的联合经营体制初步形成。集团的决策速度也随之加快，集团经营资源的利用效率不断提高。同年10月，日立提出成为“在中国值得信赖的合作伙伴”这一战略目标，并以此为方针着力发展了由社会基础、产业基础、生活基础和IT基础组成的“社会创新事业”，以及对上述事业进行支持的“基础技术及产品事业”。在此期间，日立在中国的发展也取得明显成果，2005年春季，日立（中国）有限公司将香港地区及内地两家公司的业务统一，取得了商务部批准的地区总部资格，意味着日立对中国事业发展的进一步强化与升级；意味着与日立集团在美国及欧洲的地区总部一样，日立（中国）有限公司在推进企业的全球化进程、强化在中国市场的业务中将发挥积极有效的作用。同年，日立（中国）研究开发有限公司成立。（五）坎坷走进百年华诞的日立（2006年至今）2006年古川一夫出任日立集团首席执行官。由于此时的日立经营出现净亏损，古川一夫上任后第一要务就是要扭转日立硬盘和面板事业亏损窘境，振兴数字家用电子产品事业，目标5年内倍增数字消费电子产品销售额，跃进等离子电视和液晶电视全球市场占有率。2008年在受世界金融危机影响日本企业集体亏损的情况下，日立除平板电视机引发的赤字是日立巨亏的重要原因外，全球汽车工业萎缩和半导体产业萎靡不振也使日立相关部门业绩大幅下滑。日立巨亏7873亿日元，创下日本企业历史上的最大亏损额。2009年4月1日，川村隆上任，肩负起了拯救日立的任务。2009年7月，日立剥离了亏损严重的汽车系统和消费业务。同年，日立还全部终止了在海外3家电视机工厂的生产，并将现阶段销售数量约一半(70万台左右)的电视生产委托给外部公司。日立电视的销售也转交给当地有实力的代理商，比如美国的百思买、中国的苏宁。2010年，日立走进百年华诞。三、经验启示日立作为跨世纪的百年企业，拥有着源源不断的发展动力、持久生命力和竞争力，他的发展经验是值得我们学习的。（一）技术研发——保证日立成功的良好基因日立百年发展历史就是一系列技术不断革新的过程。早在小平浪平时代，日立就致力于推动本土技术的创新。第二次世界大战期间，日立在本土成立研究所，为其技术领先奠定了良好基础。20世纪90年代，庄山悦彦推出的“日立中期复兴计划”中一个很重要的内容就是加速技术创新以满足消费者需求，在市场上抢占先机。日立为保持其技术的领先地位所做的努力具体表现为：1．强大的研发人才队伍，完善的研发体制。经过百年发展，日立拥有一支超强的技术研发团队，在日立研究开发本部，拥有博士研究人员大约700人，其中有多名诺贝尔奖候选人。日立内部制定了研发激励机制，如最高级别的研究人员在日立享受着董事待遇，无任期限制，并且其研究不受经费、时间、成果等任何限制。同时，日立也建立了完善的研发体制。2．“允许失败”——鼓励研发精神。日立的研究开发大多以10年为单位，如果不顺利，还有可能长达25年。现在手机和平板电视开始在全球普及，其研究开发的方向却是在20年前确定的。在研究中，允许失败的产生，并鼓励研究人员做好经历失败的心理准备。庄山悦彦有关“研究开发必须允许失败”的观点道出了日立近百午来一直在技术上保持旺盛活力的秘密。3．重金支持——强大的财力后盾。日立每年对研发投入大量财力，以保证其技术持续不断更新。仅2006年，日立集团的研发费用就达4125亿日元（约270亿元人民币），占销售额的4%以上（2006年销售额102479亿日元），这在全球都处于相当高的水准。4．全球性的研发网络——日立对海外研发队伍的建设。日立除了本土研究所以外，同样注重海外研发队伍的建设。以中国为例，2005年4月，地区总部成立的时候，把日立（中国）有限公司内部的一个研发部门独立出来。这样可以消除日立研发部门跟市场的距离，紧密把握市场的变化，提高研发工作效率。在日立中国研发中心，包括北京、上海，大概有80多个研究开发人员，分别根据不同的课题开展研究开发工作，每年可以取得20项左右独立的专利。（二）独特的综合管理体系——“分·合”一体的体系从20世纪60年代开始，日立随着日本经济的复苏繁荣得到迅速发展扩张，其事业部门随之增多。截至目前，日立已经是拥有超过千家子公司的企业集团。日立分散化的经营模式，需要有运作良好的管理体系进行维护。从70年代开始，日立开始注重各个不同事业部门之间的平衡。经过历代日立人的努力，日立的多样化不仅没有降低企业经营效率，反而造就了其在多个领域的领先地位，分散了企业经营风险。实现了分、合的统一。1．日立的综合性。日立是综合性的，在各个领域都开展事业。在每个具体的领域，日立都有自己先进的产品和技术。日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。2．开创日立集团协作效应。在日立大品牌下，每一个领域的事业集团都拥有自己完善的运作体系和很强的事业基础，拥有独立应对该领域市场最激烈竞争的实力。各事业集团又有机地整合在日立大品牌之下除品牌形象、企业社会责任等集团公共事务的统一推进外，在事业上可以相互支持和提携，形成“分·合”一体、极具灵活性的“综合性”事业体制（三）保证一流的产品品质——完善的质量管理体系(3N、4M、5S)日立作为全球性的电器生产商，一直以来以为客户提供一流的产品为目标，在各个时期，在提高其资本应用效率的同时，其产品品质一直保持在极为重要的地位。日立对于企业生产产品的控制有着独特的管理方式——“3N”、“4M”、“5S”质量管理理论。日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。日本企业从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式和质量管理思想。日立公司推崇“把质量意识注入每位员工的血脉之中”的质量管理原则，其核心是全员参与质量管理，具体体现为“3N”、“4M”、“5S”。“3N”是指质量管理的原则为“不制造(Nomanufacturing)不合格产品、不接受(Noaccepting)不合格产品、不移交(Notransferring)不合格产品”。为了控制生产全过程的质量，达到零缺陷的质量目标，日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率。“4M”是指对“人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Methods)”4种质量管理要素的科学运用，激发人最大的竞争意识，保持机器最高的开工率，使材料达到合理的投入产出，应用最佳的方法与手段实现“3N”质量目标。“4M”的精髓是发挥人的能动作用和突出对人的管理。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在发挥人的作用上下工夫。对于日立来说，其国内、国外的企业在机器、材料、方法等方面都可以做到基本相同，人的素质是唯一不同的因素。“5S”是指“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiket-su)，身美(Shitsuke)”，即进行文明生产的5个管理手段。“整理”就是彻底分开工作场所有必要的和不必要的东西，把必要的东西摆在指定位置挂牌明示，不必要的东西则坚决处理掉。该项举措旨在培养员工正确的价值意识——使用价值，而不是原购买价值。“整顿”是指对整理之后留在现场的必要物品分门别类地放置整齐，明确数量，有效标识。对未作标志又未被处理的物品一经检查发现，现场管理干部将追究当事人的责任，这是提高工作效率的基础。“清扫”就是将仪器设备、工作场所和环境、材料与工具清洗抹拭干净，保持工作场所干净、整洁。“清洁”是指在每天下班前3分钟实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态，这是日常性的维持活动。“身美”就是培养全体员工的良好礼貌礼节、组织纪律、敬业精神、工作习惯。从日立的发展历程来看，作为一家电器制造企业，很强的研发能力和持久的技术领先地位是保证其不断发展的良好基础。自创立以来，日立创造了许多日本第一，有多项技术居世界第一。日立发展经历了“日本制造”到“日立制造”的成功转型，这是日立历代领导者对于技术领先重视的结果。庞大的日立集团制造企业和销售网络遍布全球，其“分-合”一体的体系使其成为既独立又统一的整体，在分散风险的同时充分发挥不同部门、不同体系的协同效应，使日立集团成为一个强大的整体同样，日立对产品质量的高要求，为其赢得了稳固的市场消费群体。参考文献：【1】徐明主编：《成长之路》；【2】中村道治：《日立发展战略》',)