领导之道-高建华,领导之道高建华

版权所有：高建华2007年10月高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优秀到卓越交流沟通版权所有：高建华2007年10月古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了经营好的企业－赚钱管理好的企业－健康文化好的企业－快乐版权所有：高建华2007年10月领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456版权所有：高建华2007年10月第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！99%的中国企业今天面临的挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！企业战略设计完成后来谈执行才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦版权所有：高建华2007年10月您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？1企业战略－令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家版权所有：高建华2007年10月战略是什么？不是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想不仅仅是探讨想干什么1假设：企业有一个明确的“敌人”目的：壮大自己，削弱“敌人”目标：选择与谁争夺目标客户群意义：明确企业的赢利模式希望：在客户心目中树立清晰的定位执行：实现企业目标的一个计划战略是什么？而是探讨如何做到版权所有：高建华2007年10月企业战略规划的宏观目的（作用）?文化管理人才练内功，上台阶职业经理人树立平和的心态熟悉“马拉松”比赛的规则从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”形成分工协作形成造血机制国际化人才建模式，建体系借鉴优秀公司经验提高组织智商版权所有：高建华2007年10月企业战略规划的微观目的之一•提高组织智商:在公司内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远目标是什么?形成合力（矢量一致性）•明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨．业务模式（赢利模式）．价值定位,竞争优势•形成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解．所有任务分解成子项目,责任落实到人．协调工作,统一步调．1版权所有：高建华2007年10月企业战略规划的微观目的之二•分阶段执行计划:完成实施时间表,重要里程碑.具有可衡量的评估标准．形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度．•减少重复劳动:科学化,规范化的管理体系．透明的，可监控的流程管理．不用摸着石头过河•激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中的角色．理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1版权所有：高建华2007年10月企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1版权所有：高建华2007年10月升级换代：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售营销模式：站在客户立场上研发生产销售市场市场战略设计产品创新环路研发从“布道者”到“倾听者”推销模式：站在企业立场上版权所有：高建华2007年10月定位是企业战略的必然结果中高端产品：风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？顶级产品：身份，地位，财富低端产品：物美价廉，功能实用归属感与群体的象征1版权所有：高建华2007年10月定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?低端产品中高端产品1版权所有：高建华2007年10月这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激Volvo–没有了安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全1版权所有：高建华2007年10月总结:经理人的第一项修炼•理解企业战略的重要性和价值•掌握战略规划的技能和方法•具备把战略分解成战术的能力•养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1版权所有：高建华2007年10月第二项修炼－企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1。一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的“成功的标志”。企业文化的定义版权所有：高建华2007年10月企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？吐痰吸烟版权所有：高建华2007年10月企业文化－与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点相同点2版权所有：高建华2007年10月企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标准行为方式控制方式版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的标准–在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？公司重用提拔什么样的人？任劳任怨vs.以贡献论英雄“善有善报，恶有恶报”大家的追求–当官，财富，知识，技能，关系德才兼备，受人尊重企业的个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作2版权所有：高建华2007年10月案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性2版权所有：高建华2007年10月案例：知行合一的惠普文化•研发生产分部的备件库从不上锁•办公室的文具柜不上锁，按需取用•知识库自助借书，还书（24小时开放）•所有员工上下班从不打卡•基层经理有充分的人权，财权•让员工了解公司的经营状况和数据•善待被裁员（解雇）的员工相信与尊重员工的具体表现2版权所有：高建华2007年10月案例：价值观的碰撞“打扫房间的故事”•让专业人士干专业的事情•好人的标准是什么？•吃苦耐劳的老黄牛•早来晚走的员工•任劳任怨的员工2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－决策机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）老板的感觉和经验老板首先发言，定调子过去的成功经验和个人见识有不同意见听老板的基于老板的主观判断民主体系自下而上（员工告诉老板）大家的感觉和经验老板最后一个发言，畅所欲言科学分析的结果与数字有不同意见大家投票表决有统一的决策参数和加权系数2版权所有：高建华2007年10月案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划会的故事决策委员会的故事2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识朋友式的同事关系上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动靠口碑赢得尊重交易式鼓励个人英雄主义鼓励把持知识公事公办的同事关系上下级关系很分明，称呼职位不鼓励员工下班后在一起靠实力赢得尊重鼓励自发的交流不允许工作时间聊天2版权所有：高建华2007年10月人际关系是员工快乐的关键要素•单纯的人际关系可以使人身心放松•人与人之间的猜疑和防备是痛苦的•人与人之间的争斗是最消耗精力的•帮别人就是帮自己•教会徒弟，饿死师父•“拉帮结派”会令员工无所适从•公平公正地对待部下会让员工信服2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话有可能不择手段不顾其他部门／人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门／人员利益长远打算，综合考评以过程决定升迁2版权所有：高建华2007年10月衡量标准＝什么叫成功•当官－在仕途上达成目标•权力－拥有特定的权力•拥有财富－进入富人阶层•受人尊敬－成为高尚的人•学识－成为某个方面的专家•技能－成为某个领域的高手•关系－有效地整合社会资源•德才兼备－既有本事又有品德追求什么2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－行为方式自选动作规定动作严格的规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造干中学，学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式2版权所有：高建华2007年10月衡量标准决定行为方式•“屁股”决定“脑袋”的原因•考评者，考评标准，考评方法•谁决定一个人的晋升•考评结果与员工晋升•考评结果与薪资调整•为企业着想还是为部门着想•把持知识还是分享知识副总裁的故事2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度2版权所有：高建华2007年10月不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习按照上司要求做事不做不该做的事情做好份内该做的事帮助他人做好工作追求新知完善自我版权所有：高建华2007年10月企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理自我激励自我学习第一阶段第二阶段第三阶段目标管理绩效考评实报实销质量管理合理化建议爱心俱乐部规章制度员工培训赏罚分明岗位轮换国外培训在职进修第四阶段版权所有：高建华2007年10月企业文化的建立－关键要素•根据本企业的特点和员工类型来决定（白领vs.蓝领）•领导阶层对价值观和行为准则达成共识•领导者是企业文化的传播者和实践者（说vs.做）•通过宣讲沟通和员工培训来加深印象•企业自上而下表现出强烈的承诺和信心•成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）2版权所有：高建华2007年10月总结：经理人的第二项修炼•成为企业价值观的“传道者”和“实践者”•各级管理者是建立企业文化的关键人物•给员工创造一个宽松快乐的工作环境•在企业（部门）里营造健康的人际关系•创造条件让员工参与企业（部门）的决策企业文化企业吸引人留住人的土壤2版权所有：高建华2007年10月休息时间315分钟后回来版权所有：高建华2007年10月第三项修炼－领导艺术3领导艺术教练技术的具体表现没有无能的员工只有无能的上司既听话又能干的员工越来越少严师出高徒强将手下无弱兵领导者用影响力管理者用职权版权所有：高建华2007年10月领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者的角色：是造钟,还是报时?版权所有：高建华2007年10月案例：有问题，找上司？•员工为何会缺乏主动性和进取心？•员工问题上交的工作习惯是怎么来的？•上司解决问题的能力与成就感•问题与建议（方案）的不同•多个建议（方案）的意义•上司扮演的角色和价值定位本人的经历3版权所有：高建华2007年10月员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理不想当将军的士兵才是好士兵好高骛远的教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走职业经理人是天生的？还是训练出来的？3版权所有：高建华2007年10月领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题不要以牺牲企业利益为代价去讨好员工成为压力缓冲器勇于承担责任任何事情都要有明确的责任人杜帮公司的案例3领导者减薪版权所有：高建华2007年10月领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的先学会“规定动作”再发明“自选动作”末位淘汰案例的启示先培训，后工作3版权所有：高建华2007年10月把部下培养成“职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？教会部下工具比教导部下理念更重要掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要学会“借力”比“自力更生”更重要培训比说教更有效，更持久让部下成为某个方面的“专家”教练的水平是看他部下的业绩3版权所有：高建华2007年10月经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.3版权所有：高建华2007年10月领导力的运用激情，能量果断决策形成有说服力的观点想法价值观想做什么？需要什么样的价值观支持让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家3版权所有：高建华2007年10月从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配杰克.韦尔奇的接班人计划杰克.韦尔奇的会议制度多元化经营？杰克.韦尔奇的借力原则3版权所有：高建华2007年10月杰克.韦尔奇的会议制度集中式控制，分散式管理市场动态发展趋势3过去年本企业行动3过去年竞争对手动态你的应变措施是什么？问题：总裁应当做什么工作？季度会议1214101510153今后年竞争对手威胁3版权所有：高建华2007年10月学会开会是领导者的必修课会议原则：1。不能议而不决2。不能以保留意见为结局3。最高领导者要最后一个发言4。让大家提建议，而不是问题工作任务责任人完成时间完成标准会议要有备忘录和行动计划3版权所有：高建华2007年10月理解领导力与执行力的关系领导希望员工如何做？执行力？检查/评估/监督如何做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实的途径3版权所有：高建华2007年10月领导者是教练而不是老板！要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区3版权所有：高建华2007年10月学会借力学会借力,,不要摸着石头过河不要摸着石头过河拿来主义Quicklearn探索，创造Develop“关起门来思考”“走出门去交流”合作配合Leverage所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？3版权所有：高建华2007年10月工具：领导艺术模型期望的结果必须具备的技能设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间的关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步3版权所有：高建华2007年10月总结：经理人的第三项修炼•经理人要明白自己是“教练”而不是老板•教练的业绩取决于他所带的团队水平•经理人不能随心所欲，要按规定动作办事•要知道自己的部下相当于“内部客户”领导艺术教练技术的具体表现3版权所有：高建华2007年10月午餐时间3下午准时回来版权所有：高建华2007年10月第四项修炼－员工激励第四项修炼－员工激励4员工激励激发主人翁精神的源泉员工激励＝金钱刺激合格的员工不需要管理杰出的员工不需要激励时刻体现对员工的尊重经常表达对员工的赏识版权所有：高建华2007年10月如何激励不同层次的员工如何激励不同层次的员工不称职的员工称职的员工优秀的员工杰出的员工需要教育改造责任心上进心事业心成长机会不需要激励员工自我激励危害性负面影响4版权所有：高建华2007年10月员工为谁而努力工作？为领导？也许为企业？也许为国家？也许为民族？也许为自己？必然的！可遇而不可求自己的经历（MIO）锻炼学习事业4版权所有：高建华2007年10月满意不满意不满意满意工作业绩行为方式提倡忠诚，不提倡奉献利益驱动是市场经济的本质什么样的员工是好员工？4版权所有：高建华2007年10月员工激励的正面效应•成为一家令人尊敬的企业•成为一家公认的优秀雇主•德才兼备的上司（正直，廉洁）•鼓励创新，允许员工犯错误•关心员工的生活和家庭•公司业绩好，成长快•记住员工的生日，每月庆祝一次•任何事情都有承担100％责任的人4版权所有：高建华2007年10月员工激励的负面效应•内部腐败，上级领导贪污受贿•管理者滥用职权，欺压部下•管理者任人唯亲，拉帮结派•管理者欺上瞒下，不说真话•朝令夕改，员工无所适从•多头管理，不知道该听谁的4版权所有：高建华2007年10月员工激励的负面效应•公司业绩下滑，不断裁人•赏罚不分明，干好干坏一个样•公司组织结构频繁变动•公司领导出现违法问题•媒体出现大量负面报道4版权所有：高建华2007年10月靠什么赢得员工的忠诚靠什么赢得员工的忠诚做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会在目标明确的前提下，允许员工按照自己的思路，方法和时间表去做事，允许犯错误给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心工作，有一定的优越感，能满足生活的需求在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升4版权所有：高建华2007年10月给员工提供做事的机会给员工提供做事的机会目标管理按自己的计划做4公平竞争的机会同台竞技，公平公正“拍卖会”式任务分配主动请缨，责任到人“做事”与“干活”按自己的意愿做版权所有：高建华2007年10月给员工提供学习的机会给员工提供学习的机会•员工培训是投资，而不是成本？•员工素质是完整产品的组成部分•培训员工是公司应尽的义务•培训员工是为了让员工“增值”•培训员工是赢得员工忠诚的手段•员工水平提高了，工作质量才高•尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事有谁说自己学校的坏话4版权所有：高建华2007年10月案例：惠普员工职业培训体系新员工培训老员工培训新经理培训老经理培训公共培训人力资源部主导的培训业务部门主导的培训专业培训技术培训产品培训公司决策层主导的培训高层管理人员培训4版权所有：高建华2007年10月新员工培训－尽快融入企业总裁亲自出面讲课体现对新员工的重视体现对新员工的关心介绍企业文化和公司发展副总裁参与职能介绍介绍公司的规章制度介绍各部门的组织结构介绍各部门的工作流程让新员工对公司有信心让新员工对公司有好感4版权所有：高建华2007年10月老员工培训－培养员工的情商4让老员工有奋斗目标让老员工帮助新员工通过帮助别人赢得大家尊重通过团队合作赢得同事好感通过管理培训知道自己优势通过分享知识提高自己水平版权所有：高建华2007年10月新经理培训－理解角色的转变4是教练不是老板部下的成败是关键从自己做事到指导别人做事从追求个人成功到集体成功让新经理适应新角色让新经理知道该干什么明白教别人比自己做更难不是每个人都适合做管理者能容忍部下不如自己愿意把部下当作客户如何才能成为优秀的管理人员版权所有：高建华2007年10月老经理培训－成为综合型人才4让老经理有奋斗目标让老经理成为杰出领导者为公司培养高层次领导者预算，授权与监控成为工作重点掌握其他职能的专业知识学会站在公司立场看问题管理“管理者”与管理“普通员工”不同版权所有：高建华2007年10月公共培训－提高员工素质4让所有员工具备基本素质让员工知道自己代表公司所有员工均可参加侧重于基本常识和技能树立全员营销的理念每个人在客户面前都代表公司员工素质代表了公司的水平版权所有：高建华2007年10月专业培训－掌握专业技能4让员工具备相应的技能让员工成为专业人才处处体现出“专业”打造国际标准人才提高品位与层次成为客户心目中的“内行”能给客户提供咨询意见版权所有：高建华2007年10月技术培训－掌握技术知识4让员工掌握技术知识让员工更好地与客户沟通知己知彼，百战百胜技术专家参与授课成为技术型业务人员提供机会实际操作FTE赢得客户的尊重知道与竞争对手的差异互相帮助，互相学习版权所有：高建华2007年10月产品培训－了解企业产品4让员工熟悉公司的产品让员工喜欢公司的产品涉及所有产品门类技术专家参与考评专人负责人员培训顶头上司参与考评定期检查一个一个地过了解部下进展经得起专家拷问版权所有：高建华2007年10月高管培训－造就卓越领导者ADP的故事价值观的塑造能力的检验心理的考评职业生涯设计符合公司期望处理复杂问题的能力人与事的平衡适合做哪类工作4版权所有：高建华2007年10月给员工提供赚钱的机会给员工提供赚钱的机会发工资时向员工说声谢谢4成为行业领先者当中的一员但不是最高给员工有竞争力的薪水留住优秀员工让贡献决定员工的薪酬鼓励拼搏向上允许员工与公司博弈平等相待版权所有：高建华2007年10月公平合理的薪酬福利待遇公平合理的薪酬福利待遇4薪酬设计的四项基本原则决策风险原则决策失误的损失不可替换性原则人才供需情况行业领先者原则优质优价薪酬保密原则相对公平体系短期，中期，长期收入相结合版权所有：高建华2007年10月给员工提供晋升的机会给员工提供晋升的机会尽量减少“空降兵”4升职与升级避免千军万马走独木桥个人发展计划高层管理基层管理中层管理专业人士行政人士销售人员版权所有：高建华2007年10月让员工没有后顾之忧带薪休假医疗保险意外保险退休金无薪休假4版权所有：高建华2007年10月用动力式管理取代压力式管理用动力式管理取代压力式管理•白领员工更喜欢用动力来激励自己•企业与员工平等相处的必然结果•分享公司（或部门）的成功喜悦•用拔高后的目标激励员工努力工作4员工为了自己而努力攀登版权所有：高建华2007年10月让员工让员工““工作生活两不误工作生活两不误””•营造和谐的工作环境•工作压力不要过大•员工工资不是业界最高•充足的休息时间•灵活的休假制度•尊重员工处理“私事”的时间•工作强度不大，但质量标准很高•丰富多彩的工会活动4版权所有：高建华2007年10月总结：经理人的第四项修炼•薪酬福利不是员工激励的全部内涵•员工培训是员工激励的重要组成部分•公平公正是员工激励的基本要素•没有满意的员工，就没有满意的客户员工激励激发主人翁精神的源泉4版权所有：高建华2007年10月第五项修炼－交流沟通第五项修炼－交流沟通交流沟通人性化管理的基本动作沟通很困难沟通很简单沟通很简单5第一阶段第二阶段第三阶段企业里的问题大多都与沟通有关版权所有：高建华2007年10月高效沟通的定义告诉对方一件事确认对方收到了信息确认对方接受了任务得到对方明确的承诺在截止日期前提醒对方在截止日期时检查进展任务完成电话留言，信件，电子邮件，传真等电话，电子邮件，传真，信件等任务未完成进入下一个循环沟通结束理解了自己的意图，同意接受任务给出一个明确的完成时间表提前两天提醒对方任务要到期了当天要求对方提供完成任务的证据5版权所有：高建华2007年10月典型问题：不知道何时沟通？国人的习惯怕别人拒绝不愿主动沟通不敢找上司沟通能掩盖就掩盖能拖延就拖延能模糊就模糊沟通需要勇气没有进展也是进展勇于承担责任勇于面对现实沟通意味着澄清沟通有时会得罪人5版权所有：高建华2007年10月有效沟通的技巧演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？不多于三个重点！复杂的问题简单化！枯燥的文字图像化！沟通的效率进入长期记忆文字表格图形模型沟通效率5版权所有：高建华2007年10月专业演讲技巧的培训5叙述式演讲向听众介绍清楚说服式演讲用事实和数据说服人辩论式演讲有证据和论据即兴式演讲现场发挥，没有时间准备版权所有：高建华2007年10月沟通方法：年度管理人员大会•公司未来一年发展战略与计划•专家讲座（法律，财经，外贸等）•下年度薪酬调整方案介绍•公司政策与规章制度调整说明•管理人员互动问答•管理人员交流经验，建立感情5版权所有：高建华2007年10月沟通方法：公司月度员工大会•公司经营状况汇报•公司规章制度发布•机密信息的发布•员工服务年限表扬•当月员工生日庆祝5员工知情权的具体表现版权所有：高建华2007年10月沟通方法：各部门的每周例会•检查上周工作任务完成情况•布置下周工作任务•分析工作中出现的问题•通报管理层会议的结论•讨论员工的个人发展•探讨共同关心的话题5加图版权所有：高建华2007年10月聪明地工作比努力地工作更重要聪明地工作比努力地工作更重要不断提高工作效率，不断减少工作时间，不断提高工作质量。磨刀不误砍柴功如何重复自己过去的成功把复杂的问题简单化把个人智慧变成集体智慧鼓励员工动脑筋做事情，不要“傻干”个人经验5版权所有：高建华2007年10月让新员工尽快融入企业•入职后第一周，新员工最痛苦的时间•上司带着新员工去“拜码头”•充分显示对新员工的重视•邀请新员工与其他部下共进午餐•为新员工安排一个“师父”新加坡小学的做法5版权所有：高建华2007年10月分享知识是领导者的义务领导者＝老师教会徒弟，饿死师傅？分享知识的回报？知识管理的意义提高组织智商减少重复劳动避免组织失忆5版权所有：高建华2007年10月布置工作的技巧是告诉员工该如何做,还是员工告诉老板想怎么做?做某件事情对公司来讲意义何在？让员工了解自己工作的重要性让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？从工作的过程中学到什么？从工作伙伴那里学到什么？在工作中要注意学习什么？拍卖会式的布置任务5版权所有：高建华2007年10月“以人为本”不应当成为口号！“聆听员工的心声”采集整理分析/决策员工心声反馈以人为本的人是谁？•知情权体现了对员工的尊重•选择权体现了对员工的关怀•自主权体现了对员工的包容•决策权体现了对员工的信任5版权所有：高建华2007年10月两种与员工沟通的态度“没有满意的员工,就没有满意的用户”“今天工作不努力,明天努力找工作”A类企业B类企业靠压力靠吸力5没有好坏之分，只有效果不同版权所有：高建华2007年10月在企业内建立广播机制在企业内建立广播机制单线联系广播机制善用通讯工具加快信息传递避免信息失真ABＣＤＥＦＧＨ5版权所有：高建华2007年10月成立跨部门的决策委员会提建议而不是提问题只讨论跨部门问题所有问题必须作出决策站在公司立场上沟通5版权所有：高建华2007年10月书面沟通：员工满意度调查书面沟通：员工满意度调查一家服装企业的故事员工不高兴，客户会高兴吗？“内部客户”的定义“客户至上”的误区管理者的天职：帮助部下成功员工离职大多数都不是因为钱员工满意度调查关于我本职的工作关于公司大环境关于所在大部门关于我的顶头上司关于我的职业发展对现工作的满意程度5版权所有：高建华2007年10月书面沟通：员工业绩评估书面沟通：员工业绩评估5评分标准申诉程序员工个人意见员工个人发展计划工作任务完成情况与工作表现员工姓名评估人姓名审核人姓名5级评分标准员工可以越级申诉评估方法几天准备，半天沟通版权所有：高建华2007年10月非正式沟通：喝咖啡的时间报告人参与人时间地点日期费用已回答问题：未回答问题：高层管理人员的规定动作•每月至少一次•每次邀请6-8人•每人30-50元费用标准•每次不少于2小时•员工来自不同职能部门•没有规定话题•必须写书面报告•问题必须有明确答复（不管接受与不接受）5版权所有：高建华2007年10月总结：经理人的第五项修炼•沟通是最容易被忽视的一项重要工作•沟通是各级领导者最困难的一项工作•沟通需要专业化的培训和实用的工具•沟通决定了一个企业能否“上传下达”交流沟通人性化管理的基本动作5版权所有：高建华2007年10月休息时间315分钟后回来版权所有：高建华2007年10月第六项修炼－制度建设第六项修炼－制度建设制度建设企业健康运作的保障6靠自觉靠制度靠文化在企业没有形成鲜明的企业文化之前制度建设必不可少版权所有：高建华2007年10月管理者在制度建设中的角色管理者在制度建设中的角色公司制度参与者部门制度主导者模范遵守者律人先律己6版权所有：高建华2007年10月用职业道德规范约束员工用职业道德规范约束员工•诚信与正直是最起码的要求•教育员工“做阳光下的生意”•职业道德规范必须年年讲•职业道德规范必须通过培训来强化•员工必须认同（签署）职业道德规范•违反了职业道德规范就一定“出局”•没有“三令五申”，没有“下不为例”6版权所有：高建华2007年10月案例：惠普的职业道德规范案例：惠普的职业道德规范•利益冲突–不得受雇于竞争对手–不得受雇于供应商和代理商–送礼与收礼的原则与尺度–员工从事第二职业的规定和要求•竞争对手–不能与竞争对手联合限价–不得对竞争对手进行贬低性评论–不得用非法手段获取竞争对手信息职业道德规范（业务经营准则）的内容6版权所有：高建华2007年10月案例：惠普的职业道德规范案例：惠普的职业道德规范•知识产权保护–不得在公司任何电脑上使用盗版软件–盗版等于偷窃，是非常严重的犯法行为–一个默许员工使用盗版软件的企业不会受人尊重•其他约束–优先考虑少数民族和妇女拥有的供应商–不得对客户采取歧视性措施职业道德规范（业务经营准则）的内容6版权所有：高建华2007年10月撒谎是不可饶恕的过错撒谎是不可饶恕的过错6•撒谎是小事吗？•撒谎关系到人品•没有功劳有苦劳的心态•影响业务与影响文化•短期利益与长期利益•“重才轻德”的后果如何？一个真实的案例不管金额大小性质是一样的结果只有一种版权所有：高建华2007年10月避免招聘新员工走后门避免招聘新员工走后门6面试小组构成责任明确形成制约面试记录领导与员工推荐同等优先不得干预承担责任任人唯亲的危害利益冲突，监督失灵派系林立，勾心斗角逆向淘汰，溜须拍马加图加图加图版权所有：高建华2007年10月人事部门不是权力部门人事部门不是权力部门6服务的概念和意识谁是人力资源部的客户？招聘人才培养人才选拔人才留住人才提供培训提供服务薪酬设计当好参谋不能决定要谁，可以决定不要谁版权所有：高建华2007年10月管理者必须按时为部下做评估管理者必须按时为部下做评估6以人为本的体现日常观察的总结可以花一天时间在家做结果与调薪挂钩不按时做必定影响自己业绩版权所有：高建华2007年10月员工晋升不能上司一人说了算员工晋升不能上司一人说了算•“一把手”说了算的危害•外调（到原来的工作单位调查）•征求其他部门意见（360度调查）•征求被晋升员工未来部下的意见•创造机会让候选人进行善意竞争•就职前述职演讲（如何做到）6版权所有：高建华2007年10月员工主动离职不是背叛员工主动离职不是背叛6对事不对人不要把问题搞复杂就事论事不制造“仇人”员工笑着离开还是哭着离开尊重人性主观为自己客观为别人尊重员工为员工着想留人需留心企业的胸怀版权所有：高建华2007年10月不称职员工离职管理流程不称职员工离职管理流程6口头警告书面警告试用期对待不称职的员工换岗降级主动离职上级领导介入人力资源部介入人力资源部备案人力资源部谈话处理流程处理结果监督保障体系版权所有：高建华2007年10月避免销售人员离职带走客户避免销售人员离职带走客户6销售漏斗示范50%75%25%漏斗管理制度四个基本作用公司支持服务漏斗检查制度藏单的后果德与才的关系漏斗交接制度客户是公司的财产版权所有：高建华2007年10月避免技术人员离职带走技术避免技术人员离职带走技术6科研记录本制度职业发明条例入职时签署违规的后果科研记录本制度先培训，后上岗发票式管理内部审计检查定期检查执行情况威慑比惩罚更重要版权所有：高建华2007年10月原则之二：按照严格的流程慎重实施慎重实施““末位淘汰末位淘汰””6管理层必须都理解末位淘汰是怎么回事公司可以辞退一个人公司不可以否定一个人原则之一：不能过于频繁原则之四：尊重被淘汰员工原则之三：按照正态分布Ranking版权所有：高建华2007年10月内部审计制度与企业健康发展内部审计制度与企业健康发展6企业健康发展的基本保障避免行贿措施专业人士组成审计范围与打分标准花钱的部门（市场，采购）挣钱的部门（销售，服务）研发部门（技术发明）财务部门（规章制度）人力资源部门（人员管理）保密资料保管职业道德规范出其不意检查威慑大于惩罚企业定期体验制度避免内部腐败版权所有：高建华2007年10月经理人授权与预算的关系经理人授权与预算的关系没有预算与审批制度，谁敢授权？科目本月计划本月实际本月偏差本年度至今计划本年度至今实际本年度至今偏差备注工资福利交通费用通讯费用培训费用交际费用办公用品4种情况：计划内，预算内；计划内，预算外；计划外，预算内；计划外，预算外6版权所有：高建华2007年10月避免各级管理者滥用职权避免各级管理者滥用职权预算管理制度预算管理制度非现场签字规定非现场签字规定交叉对比大排队交叉对比大排队CrossRankingCrossRanking签字权限矩阵签字权限矩阵审批流程制度审批流程制度正态分布原则20％20％50％5％5％6版权所有：高建华2007年10月““以人为本以人为本””需要制度上的保障需要制度上的保障与公司CEO对话没有中间层管理人员参与挑选各个职能部门的人员参与与公司高管对话与高层经理一对一交流与其他员工分组讨论喝咖啡的时间每次与6－8人座谈与不同职能部门的人员交流各种沟通会议每年一次管理者大会每月一次员工大会6版权所有：高建华2007年10月制度不应当惩罚好人制度不应当惩罚好人6公司文化公司战略公司制度卷纸的故事出国的故事制度不是为了方便管理者制度是为了让企业健康发展版权所有：高建华2007年10月健康比挣钱更重要健康比挣钱更重要6一个文化好的企业：快乐一个管理好的企业：健康一个经营好的企业：赚钱企业经营企业管理企业文化适度成长比超速成长更稳妥版权所有：高建华2007年10月总结：经理人的第六项修炼•“以人为本”需要制度上的保障•管理者的诚信比其他东西都更重要•要严格要求部下，必先严格要求自己•内部审计可以保证企业健康地发展制度建设企业健康运作的保障6版权所有：高建华2007年10月问题与讨论问题与讨论谢谢大家