业绩合同书范本：通用模板与指南

('业绩合同书篇一：生辉公司业绩考核合同书部门：岗位：副总经理考核期间：20XX年2月1日—20XX年12月31日一、目的：为明确工作目标、工作责任，公司与此岗位人员签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。并以此为薪资发放的标准，体现以业绩来定薪。二、考核内容：1、副总经理考核项目：厂内总合格率、厂外合格率、产量、客户投诉、现场管理、安全等六项来进行考核2、副总经理实行浮动工资制，基本工资6000元，其中3000元为绩效考核工资三、考核细则：1、厂内总合格率目标：81%，达成目标此项加900元，如果合格率在%-81%（含%）此项加700元，如果合格率在80%-%（含80%）此项加600元，如果合格率在79%-80%（含79%）此项加400元，如果合格率在78%-79%（含78%）此项加200元，如果合格率低于78%，则此项为0，如果合格率在%以上，此项则加1100元2、厂外合格率目标：92%，达成目标此项加800元，如果厂外合格率在91%-92%（含91%）此项加800元，如果厂外合格率在90%-91%（含90%）此项加600元，如果厂外合格率在89%-90%（含89%）此项加300元，如果厂外合格率低于89%，则此项为0，如果厂外合格率在%（含%）此项加1000元3、产量目标以每个月的产销会制订的目标为准，达成目标此项加400元。如果超过目标5万以上，则加500元，如果比产量目标少5万以内此项加300元，如果比产量目标少5万以上，则此项为04、现场管理300元：由总经理来进行考核评分，此项按现场清洁度（5S）、员工出勤状况、现场纪律、干部自身纪律及出勤、生产进度调配等项目进行考核5、客户投诉管理300元：此项以客户的书面投诉和重大口头投诉为准,如果整个月没有投诉，此项可以给予400元。如果有投诉按不良严重性一次扣5-20元，扣完为止6、安全300元：如果整个公司本月没有安全事故发生，此项给予300元。如果发生了安全事故，此项为07、副总经理的月工资为3000加上绩效考核浮动工资8、如果连续三个月或一年中有六个月业绩差，公司将作辞退或进行工作调整四、附则:1、本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本合同书。2、本合同书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。公司代表签名：被考核者签名：签订日期：签订日期：篇二：绩效合同书绩效合同书一、目的绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确部门工作责任，提高部门工作效率与工作质量，共同实现公司绩效目标，通过与部门经理签订绩效合同，从而使公司层面的目标分解、落实到每个部门。二、原则绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效合同。考核双方应对绩效目标进行充分的设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效合同，考核双方进行半年/一年的绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个部门绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。三、依据1.根据公司20XX年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的依据。四、考核的范围公司副总、总监、经理级人员。五、考核时间、周期：1、考核时间：从20XX年6月1日至20XX年12月31日2、考核周期经理级（含总监）考核每季度进行一次；副总每年进行一次；原则上在每年的七月、十月及下年的一月上旬进行六、考核关系七、双方的责任与义务1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。2、考核人依据双方确认的绩效目标及工作任务进行考核，如有变化应由双方再次确认。3、考核人应提供被考核人需完成绩效目标及工作任务的必要合理条件含物质的4、被考核人确认，对所确定的绩效结果无异议，并确认公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。5、考核结果将作为绩效奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、6、如有其它需说明的问题。按照公司的有关管理规定实施。华富洋供应链有限公司20XX年7月1日篇三：业绩合同模板中国申元国际工程集团公司20XX年度生产部门业绩合同合同说明一、本合同为部门绩效考核的前提，经合同双方协商一致、达成共识而签订。二、基本绩效工资1、受约人实行基于年度预算目标的基本绩效工资制。2、受约人20XX年度基本绩效工资为40万元，其中，上半年基本绩效工资数为15万元。3、、年度考核时，拉通计算，多退少补。三、预算调整若预算数调整，基本绩效工资等比例调整。1、当指标调减后，年终时：⑴若实际完成额低于年初预算数，以调整后的预算数进行结算；⑵若实际完成额高于年初预算数，以年初预算数进行结算。2、当指标调增后，年终时：⑴若实际完成额低于调增后预算数，以年初预算数进行结算；⑵若实际完成额高于调增后预算数，以调增后预算数进行结算。四、合同目标分解受约人可以根据本部门副职的分工将本业绩合同指标进行分解并考核，分解方案报人力资源部备案。六、指标分值与考核等级本业绩合同指标总分为1000分。业绩合同考核得分＝∑（各项指标得分×指标权重）/100考核等级分S、A七、未尽责任当出现以下情况时，公司总经理办公会有权对受约人及相关人员进行处罚，具体处罚措施由公司总经理办公会讨论决定。1、当发生一次性损失5万元（含）以上质量事故、重大安全生产事故时；2、因工作失误发生损失5万元（含）以上经济纠纷或公司总经理办公会认定的潜在损失时；3、部门发生内部管理混乱及严重损害公司形象、声誉事件时；4、公司总经理办公会认为存在其他严重情况，需要对部门负责人进行处罚时。八、特别奖励1、对年度业绩特别出色或做出特别重大贡献的部门正、副职，经公司总经理办公会批准给予通报表扬、提薪等奖励；2、对综合评价较差的部门正、副职，给予通报批评、降薪、免职等处罚。九、其它未尽事宜由公司总经理办公会决定。十、本业绩合同及考核办法由人力资源部编制，其解释权归公司总经理办公会。篇四：20XX年度员工业绩合同20XX年度员工业绩合同说明：1.本合同适用于置地员工，对应职级为G、B2.业绩合同中的指标基于年度公司/部门的业绩合同，由上级领导与员工商讨确定，以年度重点、亮点工作为主避免日常性工作，以5-8项为宜；3.成长计划由员工和上级领导共同协商填写，以2-3项为宜。篇五：个人业绩目标责任书模板个人业绩目标责任书为强化内部管理，规范经营运作，明确工作责任，提高经济效益，全面加快公司业务的拓展和业绩的提高，特签订本责任书。一、销售目标20XX年6月1日至12月31日销售任务目标：万人民币公司核定营业额。本人承诺在规定时间内完成任务。二、公司奖励按公司业绩考核与薪酬体系执行。在规定时间内完成销售目标任务，年底公司奖励营业额的1%元。三、公司惩罚连续两个季度达不到季度所定比例的50%者，发出警告通知，第三季度开始工资按当地社保最低工资标准发放，等完成目标时补齐差价。第三个季度仍不合格时，公司有权解聘该员工，不获得公司的补偿。四、本责任书自签字之日起执行。签字人：杭州凯优科技有限公司20XX年06月08日篇六：业绩合同模板中国XXX集团公司20XX年度生产部门业绩合同合同说明一、本合同为部门绩效考核的前提，经合同双方协商一致、达成共识而签订。二、基本绩效工资1、受约人实行基于年度预算目标的基本绩效工资制。2、受约人20XX年度基本绩效工资为40万元，其中，上半年基本绩效工资数为15万元。3、、年度考核时，拉通计算，多退少补。三、预算调整若预算数调整，基本绩效工资等比例调整。1、当指标调减后，年终时：⑴若实际完成额低于年初预算数，以调整后的预算数进行结算；⑵若实际完成额高于年初预算数，以年初预算数进行结算。2、当指标调增后，年终时：⑴若实际完成额低于调增后预算数，以年初预算数进行结算；⑵若实际完成额高于调增后预算数，以调增后预算数进行结算。四、合同目标分解受约人可以根据本部门副职的分工将本业绩合同指标进行分解并考核，分解方案报人力资源部备案。六、指标分值与考核等级本业绩合同指标总分为1000分。业绩合同考核得分＝∑（各项指标得分×指标权重）/100考核等级分S、七、未尽责任当出现以下情况时，公司总经理办公会有权对受约人及相关人员进行处罚，具体处罚措施由公司总经理办公会讨论决定。1、当发生一次性损失5万元（含）以上质量事故、重大安全生产事故时；2、因工作失误发生损失5万元（含）以上经济纠纷或公司总经理办公会认定的潜在损失时；3、部门发生内部管理混乱及严重损害公司形象、声誉事件时；4、公司总经理办公会认为存在其他严重情况，需要对部门负责人进行处罚时。八、特别奖励1、对年度业绩特别出色或做出特别重大贡献的部门正、副职，经公司总经理办公会批准给予通报表扬、提薪等奖励；2、对综合评价较差的部门正、副职，给予通报批评、降薪、免职等处罚。九、其它未尽事宜由公司总经理办公会决定。十、本业绩合同及考核办法由人力资源部编制，其解释权归公司总经理办公会。篇七：如何编制业绩合同如何编制业绩合同在绩效管理体系设计中，如果把组织梳理比作前奏，把战略梳理比作号角，把战略地图比作旗臶，把平衡计分卡比作导航仪的话，那么，业绩合同就是绩效管理的标尺下面将为各位读者详细解读关键绩效指标提取的原则、方法和技巧。在组织梳理和战略梳理的基础上，企业通过目标制定和目标分解，把企业的战略目标分解为可以执行的战略举措，针对每项战略举措，制定了相应的衡量指标和目标值接下来的工作就是在这些衡量指标中结合员工的岗位职责选取关键绩效指标，以此为核心形成员工的业绩合同，作为考核员工绩效表现的尺度和依据。通过制定业绩合同，把大家的行为统一到关键绩效指标上来。战略目标明确了，关键战略举措清晰了，为了使战略能够得到重视和有效执行，企业需要针对每项举措制定绩效考核指标，用考核指标指导员工的行动，把员工的思维和行动统一到公司战略上来。那么，关键绩效指标提取过程中有哪些原则可以遵循有哪些技巧可以使用？可能会遇到哪些困难，该怎么解决？一、筛选关键绩效指标（KPI）的标准1、重要的：该指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成起重要支撑作用；2、可衡量的/可定性分析的：可以通过数量进行准确衡量。或者可以通过细化的标准进行定性分析；3、确切的：对担负该项考核指标的人员或部门而言明确而具体，与公司的考核意图一致；4、可控/可影响：在合理的时间内，可以受到被考核人/部门的影响，得到可以衡量的改善；5、有重点的：关键绩效指标数量有限，集中于被考核人的主要目标和关键职责，考核指标一般限定在5-8个之间；6、有很大的改善潜力：关键绩效指标在员工的努力下会产生较大的波动，目前该项考核指标与最佳做法之间的差距较大。二、上下级讨论是KPI筛选落实过程中的关键环节关键绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属素质不高为理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采取自己制定，下发执行的模式；还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工自己填写考核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多时候内容都看不全就签字同意了。所以，无论何种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来，听取他们的意见，与员工达成共识，获得他们对考核指标的承诺。这样，绩效管理的执行才有保障。让员工参与，其实也是为了发现问题，及时做出调整通常。在关键绩效指标研讨的时候，会发现以下一些问题。1、上级的某些关键绩效指标无人承担问题描述：在讨论的时候，发现下属的关键绩效指标都定好了，但是上级的某个关键绩效指标却无人承担，怎么办？解决思路：经理列出该关键绩效指标，并根据关键绩效指标制定工作流程，把流程和部门及岗位的职责结合起来，根据流程与职责的对应关系，把该关键绩效指标分解给相关岗位的员工。2、一个指标涉及多个部门，责任划分不合理问题描述：在讨论的时候，发现一个指标涉及很多部门，每个部门都想回避这个指标，于是大家在责任划分上发生争执。解决思路：这是比较常见的现象，最常见的关键绩效指标比如成品库存周转率，这个指标既和营销部门相关，如果营销不能及时出货，会造成库存积压，同时，如果营销部门提报营销计划不准确，库存本来有很多成品，继续上报计划，那么，也会造成库存积压；同时，这个指标也和生产部门相关，如果生产部门没有按照营销计划组织生产，只是按照自己的生产计划加班生产同样会造成库存积压。因此，这个指标就需要两个部门同时承担，在确定权重的时候，可以有所差别，营销部门承担主要任务，权重比生产部门要大，比如某企业在考核该项关键绩效指标的时候，营销部门该项指标的权重占30%，而生产部门该项指标权重则仅占15%.通过权重的分配可以明显地体现出差异点。3、权重分配无法体现企业长短期目标问题描述：权重分配无法体现企业长短期目标。解决思路：有时候，考核指标权重比较平均，没有体现出重点，那么抓住一两个指标，加大权重，从而明确部门的工作重点。无论如何，上下级之间的持续进行的沟通是最重要的在提取关键绩效指标的时候一定要让员工参与进来，而且要求员工做好充分准备。最好的办法是在讨论关键绩效指标的同时，讨论达成绩效指标的具体做法、可能会遇到的困难以及解决办法，帮助员工扫清思想障碍。三、权重设臵要点1、与战略性目标关系密切的指标权重高；2、对公司经营关系密切的指标权重高；3、综合性强的指标权重高，如销售收入、利润率、人均总产值等；4、权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；5、每个指标的权重一般不超过30%.过高的权重容易导致责任人抓大放小，在工作中，只关注权重高的考核指标对其他影响工作绩效的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中，销售部门经理的销售收入就是一个典型的例子，很多企业在设臵该项指标的时候，经常会给予50%甚至更高的权重，这就会导致销售部经理只抓销售业绩提升，注重短期利益，而忽视企业长期发展，会过度使用品牌、对待客户使用短期行为等，于企业长远发展不利。6、每个指标权重一般不低于5%.过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。7、权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%的现象。8、权重加总为100%.这一点看似多余，实际上在具体的操作中，有些企业把权重设成120%，这显然是错误的。四、部属设定目标低的原因在上下级之间讨论关键绩效指标的时候，有一个情况非常容易出现，就是员工倾向于设定较低目标，关于这个问题，原因有以下几个方面：1、绩效管理体系不合理。奖惩项目设计不科学，奖的少罚的多，员工害怕被罚款，害怕造成做得越多，错得越多，错的越多被扣罚的越多的不合理现象。2、员工对公司或者上司缺乏信心，对公司的未来表示失望。由于企业高层在和员工沟通绩效管理的时候，理念经常传达不到位，给员工造成所谓考核其实就是扣分的工具而已的印象，没有能很好地把公司的战略目标和考核导向很好地传达给员工，造成员工对主管和公司都信心不足。3、害怕失败。当主管下达一个指标的时候，员工心理没底，没有挑战自我的勇气，对失败充满了恐惧。有时候面对绩效指标，员工缺乏清晰的思路，想不出有什么办法可以去实现目标。篇八：销售业绩合同销售业绩合同甲方：乙方：＿＿＿＿＿＿＿依照《中华人民共和国合同法》及相关法律、法规规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就销售业绩及利益分配相关事宜，达成如下协议：一、业绩指标部门：＿＿＿＿＿＿业绩指标：＿＿＿＿＿＿＿履行期限：年月日至年月日二、完成标准＿＿完成销售任务万以上部分，超额部分毛利润的作为＿＿奖金。三、其他事项1、奖金领取时间：奖金在年终总结大会时统一发放。2、毛利润是指：合同总造价扣除正常提成，基础装修造价扣除公司管理费，不扣除办公费、水电费、租赁费、物管费广告费等费用后的利润。（以财务数据为准）四、附则1、本合同甲、乙双方签字（盖章）后生效。2、本合同一式两份，双方各执一份。3、本合同履行完成后自行终止。甲方：乙方：＿＿年＿月＿日篇九：业绩合同模版业绩合同模版年年度综合业绩考核汇总表',)