DBB总承包模式解析：含义与项目应用

('dbb总承包合同篇一：工程交易DB与DBB模式比较龙源期刊.cn工程交易DB与DBB模式比较作者：王丹来源：《中国建筑科学》XX年第07期摘要：在国外，尤其在发达国家多种工程交易模式得到广泛应用，而国内建设工程交易模式单一，基本上均采用传统交易DBB模式，虽然学者们对多种交易模式均有所对比研究，但研究深度浅显，内容泛泛，尚未形成全面清晰地对比界面。国际上采用最多的是DB模式，文章介绍了工程交易DB与DBB模式，回顾了国内外学者们对DB模式的研究情况，从工程招标交易机制，工程合同管理，工程交易风险，工程交易成本，工程进度和质量控制五个方面分析DB交易模式的优越性，以业主为考虑主体，提出两种交易模式及其衍生类型的适用工程范围，从而为深入研究工程交易体制提供参考。关键词：DB模式；DBB模式；优越性随着现代工程建设项目的发展，建设工程规模越来越大，复杂度越来越高，管理界面越来越复杂，业主对工程项目的要求越来越高，即低费用、短工期和高质量。传统DBB交易模式不再具备优越性，而工程总承包模式逐渐为业主接受，DB模式作为总承包模式的经典模式之一，在国外的使用比例已经超过DBB模式，在我国也有成功试点项目，但多为公共项目。虽然国家大力推广该模式，由于业主尚未明确该模式的特点及优势，尚未广泛使用，因此有必要对DB模式进行深入研究，明确其优势及适用工程范围，加快在国内工程建设领域中的推广。工程交易管理理论是以业主方为主导的管理问题，业主作为决策者选择不同的交易模式就会确定不同的风险分配、合同管理等方式，产生的技术经济效益也是不一样的，因此，本文主要从业主角度研究DB交易模式。与DBB模式概述工程交易DBB模式是传统的、国际上通用的交易模式。这种模式强调建设工程项目的实施必须按照设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始[1]，业主委托咨询单位或项目管理公司进行前期的机会研究、可行性研究等准备工作，待项目成功立项后通过设计招标方式选择设计单位，全部设计完成后再组织施工招标选择施工承包商[2]。采取的合同类型包括总价合同，成本价酬金合同和单价合同。在施工总承包方式下，业主和施工总承包商签订工程施工合同，承包商可以将合同范围内的部分工程分包出去，与分包商、供货商单独签订不涉及业主方的分包合同；业主也按专业技术或结构特征要求通过平行承发包将工程发包给多个承包商，他们分别对业主负责。业主一般委托监理工程师在施工现场进行项目管理。DBB模式是专业化分工的产物，业主分别与设计机构和承包商签订合同，设计机构和承包商无直接合同关系，分别对业主负责。篇二：DBB模式设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是业主与承包商沟通的桥梁。DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。缺点：设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；业主与工程师、施工方之间协调比较困难；施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；变更频繁，会导致索赔较多。建设管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。CM管理模式优点：①可自由选定建筑师(工程师)；②完善的管理与技术支持；③在招标前确定完整的工作范围和项目原则；④预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资。缺点：①在明确整个项目的成本之前，投入较大；②CM经理不对进度和成本作出保证；③业主进行项目管理会导致风险增加；④索赔和变更的费用较高。风险型CM方式的特点可以归纳如下：优点：①完善的管理和技术支持；②在项目初期选定项目组成员；③预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资；④所节省的投资归业主和CM公司所有；⑤采用竞争性招标；⑥能够提前开工、提前竣工。缺点：①保证的成本中包含设计和投标的不确定因素；②高水平的风险型CM公司较少；③业主过多地参与项目实施(可能带来较多合同争议)。建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式的基本思路是:由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础,由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并在有限的时间内经营项目获取商业利润,最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。BOT方式优点:（1）降低政府财政负担。（2）政府可以避免大量的项目风险。（3）组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。（4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人企业之间利益纠纷少。（5）有利于提高项目的运作效率。（６）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。BOT方式缺点:（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程,以致项目前期过长,使投标费用过高。（2）投资方和贷款人风险过大,没有退路,使融资举步维艰。（3）参与项目各方存在某些利益冲突,对融资造成障碍。（4）机制不灵活,降低私人企业引进先进技术和管理经验积极性。（5）在特许期内,政府对项目失去控制权。设计-采购-建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、采购和施工。总承包模式的优点主要有：1)EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。缺点1)业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中期首先出现在美国。Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。Partnering模式的特点：（1）双方的自愿性；（2）高层管理的参与；（3）信息的开放性。Partnering模式特别适用于：（1）业主长期有投资活动的建设工程；（2）不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；（3）复杂的不确定因素较多的建设工程；（4）国际金融组织贷款的建设工程。优点：通过充分的沟通能够提出解决问题的良好建议,降低了实施过程中争议和冲突的产生几率,实现信息的共享,信息的交流,从而提高工作效率,缩短工期,降低工程成本,提高工程质量,达到双赢的目的。缺点：1)Partnering模式必须建立在相互信任的基础上,但是我国传统模式所获得的成功经验建立在对立的基础上,所以短时间内很难建立起相互信任。2)Partnering模式需要打破一些传统的工作习惯,要求成员要多交流。而打破旧的企业文化是不能一蹴而就的。3)Partnering模式中各参与方容易产生依赖心理。4)建立基础要求高,过程艰难,初期投入高、见效慢,由于长期跟固定的几个机构合作,重心全部放在工程合作上,企业将面临渐渐远离市场、与市场脱节的危险。项目总控（ProjectControlling）是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。ProjectControlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程物质流。项目总控的特点：（1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令,对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。（2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总体性和宏观性。（3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。项目管理模式(ProjectManagement，PM)是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理。这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(ProjectManagementContractor),简称为PMC。PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。PM通常用于国际性大型项目,适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：（1）项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术；（2）业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与；（3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；（4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；（5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理，这些项目的投资额一般在5000万美元以上。PFI（PrivateFinanceInitiative），即"私人主动融资"，是英国政府于1992年提出，其含义是公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。PFI模式的优势在于：（1）它是一种吸收民间资本的有效手段。（2）可减轻政府的财政负担。（3）有利于加强管理、控制成本。（4）有利于引进先进的设计理念和技术设备。（5）PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。国家私人合营公司（PrivatePublicPartnership，PPP）模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市基础设施的形式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。PPP模式的优点在于：（1）公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与项目的识别、可行性研究、设施和融资等项目建设过程,保证了项目在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期,使项目费用降低。（2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。（4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。（5）使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。（6）政府拥有一定的控制权。（7）应用范围广泛，该模式突破了目前的引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院学校等。PPP模式的缺点在于：（1）对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担。（2）组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度,对参与方的管理水平有一定的要求。（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。篇三：DBB与EPC的对比DBB与EPC的对比作为当前工程市场中的两种最为人熟知的工程模式，DBB和EPC在各种项目中被广泛应用。那么，将来各自的发展前景如何，谁将成为主流呢？下面就让我们将它们做一个对比，答案或许不言自明。DBB模式（设计—招标—建造模式）DBB模式的特点业主根据规范程序，按设计—招标—建造这个顺序进行，一个阶段完成后才能进行下一个阶段。业主分别把勘察、设计、施工等阶段工程，发包给不同的企业，就形成了勘察、设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构。勘察、设计、施工单位之间是一种平行的、彼此分离的关系，他们各自与业主形成发包和承包的关系，为一个业主（发包方）下的多个承包单位（承包方）。DBB模式的弊端设计与施工分离，容易出现各方为了自身的利益相互扯皮、推诿，责任不清，致使投资增加；设计和施工不协调会影响建设进度和工期，往往出现难以满足业主的需要（当然，在初期的图纸设计中，招标文件中存在的缺陷和问题就暴露出来了），难以保证工程的质量的问题。如何规避DBB模式的弊端建设单位（业主）必须在其中充分做好多方面的工作尽量避免上述情况的发生。项目前期立项、定位、建设规模和档次，必须认真论证落实，确定项目确切的功能、规模，防止过大带来后期的营运困难和资金缺口、过小带来的影响后期的业务发展。在功能及方案设计确定后（方案阶段），可研编制单位的能力非常重要，对于具体医疗项目必须认真了解调查。虽然医疗机构具有相似性，但每个医疗单位的级别不同，功能要求和发展方向、规模不同，同时医疗市场也在不断发展，设备及功能的要求差异性很大，除了非常专业的技术人员外，一般技术人员难以客观准确地进行估算和编制。同时，还要考虑材料市场和人力资源成本的变化等因素，通过可研编制出的估算才能客观地控制建设范围和投资。在初步设计阶段，业主必须认真、充分与设计单位配合，对功能要求的落实、技术参数的确定、预留预埋方案制定等等，认真地学习、咨询、了解和论证，才能完成准确的初步方案设计，才能合理地完成该阶段的概算编制。施工图设计完成后，才能准确地编制出施工图预算，专业单位的清单编制也非常重要，这样，才能尽量地防止后期实施过程中变更等情况的发生。总之，在DBB的建设模式下，项目必须在业主的主持或参与下完成，业主的管理任务艰巨，责任重大，面临来自各个单位的压力和风险。EPC模式（设计-采购-建造总承包模式）EPC工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家或几家（联合体）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包。在EPC模式下，业主只与一个承包单位建立联系。所有的设计、施工分包工作等都由总承包方对业主负责，设计、施工分包商不与业主直接签订合同。EPC模式的特点EPC工程总承包合同模式不同于以往的施工总承包，通常情况下，业主不提供具体的施工图纸，只是根据项目的内容和最终使用要求进行招标，总承包商中标签订合同后需要对项目的设计、采购和施工全面负责，项目通过试运行达到业主要求后被视为合格。EPC总承包的项目管理模式非常简单，业主仅仅限于和一家总承包方建立联系。业主可以聘请专业的咨询公司或管理单位，对前期的工作、文件编制、合同招标、功能技术要求等进行管理和控制。EPC总承包商一般都是自身具备雄厚设计实力的工程公司、咨询公司或者是二者的联营体，绝大部分设计工作都由承包商组织内部设计队伍完成，实施的一切工作都直接在总承包的控制下，以设计为龙头进行集成化管理。业主通过成熟的承包商的专业化优势，化解工程实施风险和提高项目效益。EPC模式在向总承包商转移风险的同时，也给了承包商创造价值和获取利润的机会。总体来说，EPC模式具有合同关系简单、组织协调工作量小，缩短建设周期，利于投资控制等优点。EPC模式的缺点对总包而言，招标发包工作难度大，合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议，成本风险大，因此，合同管理的难度较大。对业主而言，选择的总承包商范围小，有此能力的承包商数量少。质量控制的难度大。一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准的制约性受到影响；二是控制机制薄弱，自觉性差。篇四：DB总承包模式DB总承包模式（之一）XX-06-2614:24:30来源：中华建筑报发表评论简介：设计—施工总承包是广义工程总承包模式的一种，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施工图设计-施工、初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。设计—施工总承包是广义工程总承包模式的一种，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施工图设计-施工、初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。DB模式的特点DB模式是将设计和施工融合的一种工程发承包方式，具有以下几个方面的特点：1.单一责任制。因为业主只和设计-施工总承包商签订合同,使得工程出现质量事故责任明确；2.降低了整个项目的工期。因为业主可以比较早地进行招标,确定总承包商。这样承包商就能够边设计、边施工,项目就可在较短的时间内完成；3.减少业主多头管理的负担；4.由于设计——施工总承包模式往往采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的工程总造价；5.使承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工性；6.总承包商在保证工程项目功能的前提下,发挥自己的技术优势和集成化管理优势,降低工程成本，提高劳动生产率；7.增加了设计—施工总承包商的风险,索赔的机会相应降低,同时业主承担的风险也相应减少；8.业主对设计和施工的控制性相对传统模式会减小；9.招标与评标相对传统模式复杂得多，这要求业主在前期筹划阶段要做好充分的准备。DB模式对发包人的管理水平及协调能力要求极高,需要发包方人员具有极强的项目监督能力；同时也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综合设计和施工管理与实施工作。DB模式适用的范围一般来说，在满足下列条件的项目中，DB模式可以较好发挥优势：1.能够比较清晰地定义发包人的功能需求和有关技术标准，使承包人能准确地理解。2.发包人的功能需求基本可由国家或行业发布的技术标准或技术规程来定义。这样的项目通常包括交通设施项目、市政基础设施和屋建筑项目，它们都有较为详尽的国家、行业标准和技术规程。3.若项目中较多的工程内容存在可施工性的问题，DB模式更能发挥优势。在DB模式下，由于承包人自己负责工程的设计和施工，可施工性能充分在其设计中加以考虑，从而避免传统模式下对设计的“可施工性”研究不够的问题。DB模式工程造价的构成在工程建设中存在着两种不同的有关工程造价的定义因此也就存在两种不同的工程造价的构成。习惯上，一般将完成一个工程建设项目所需费用的总和所对应的工程造价的构成称为建设项目总投资构成；而将发包工程的承包价格所对应的工程造价的构成称为建筑安装工程费用组成建筑安装工程费用亦称为建筑安装工程造价。在DB模式下，由于承包范围扩大，会大量出现费用“转移”的现象。例如，在DB模式项目中，DB承包人需要完成部分甚至全部设计工作，勘察设计费成为DB项目承包造价的一部分。因此，随着建筑市场上承包范围不断扩大，工程承包形式不断演变，工程造价的两种区别将越来越小。由于工程造价的构成是由发包范围确定的，DB项目承包造价大体上是建造费用、工程建设其他费用、税金的总和，或者建安工程费用、设备购置费用、工程建设其他费用、税金的总和。建造费用由建安工程费用和设备购置费用两部分组成，工程建设费用除包括设计费用外，根据发包人要求，还可包括联合试运转费用、生产职培训费、建设单位临时设施费、设备检验费等可转移工作的费用。影响DB模式承包造价的因素1.项目融资方式我国工程项目建设通常采用的是发包人投融资、承包人负责工程施工并获取利润的方式。如果发包人缺少足够的建设资金，或当项目的预期投资收益率大于融资利率时发包人会很自然地将项目融资纳入到DB承包人的承包范围以内。在国际工程承包市场中存在着DBF模式，并且有学者认为会有越来越多的发包人使用这种模式。这种模式可以看成是DB总承包的变异或延伸。在深圳地铁5号线中DB模式与承包人的BT融资结合在一起，促进了DB模式的实施，成为深圳特色的DBF模式。当发包人需DB承包人提供融资服务时，项目的承包造价中应包含相应融资成本。对于发包人而言，DB承包人的资金成本可以看做是其建设期的利息支出。DBF项目与一般的DB项目的不同之处在于，承包人在项目设计和施工过程中负责项目的融资，而发包人不作资金投入，但该融资活动的资金成本最终由发包人支付采用DBF模式的项目，一般承包人的融资额巨大，需承担较大的风险。因此，承包人应对项目的资金成本予以详细分析。一般来说，除自有资金投入以外，DBF项目的大部分资金需要承包人通过金融机构贷款或其他融资渠道获得。承包人的融资结构与投入形式不同，资金成本不一样。2.设计的可施工性美国建筑业协会(CII)将可施工性研究定义为将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标，亦即在使最终的建筑能满足所有既定的目标的前提下，设计使得施工更加容易的程度。有关的研究文献和资料指出，实施可施工性研究可节省工程成本6%~10%，减少施工作业时间%—%。改进设计的可施工性而带来的生产率的提高是DB承包人测算成本、投标报价应考虑的一个重要的变量。若承包人在设计阶段充分考虑了可施工性的问题，将有利于降低成本，提高报价的竞争力。DB模式将设计工作纳入到承包范围以内，给承包人开展设计的可施工性研究提供了便利提高设计的可施工性成为了承包人降低成本的一个重要途径。3.分包策略通常DB项目完全由一个承包人独自完成是非常困难或者是不可能的，很多情况下设计往往采取分包的形式。DB承包人必须选择适合的专业分包人和劳务分包，分包方式的不同对项目承包造价有着重要影响。在选择分包人时，承包人必须考虑分包人的合同履行能力。分包人应首先具有足够的技术能力与资源完成分包项目的各项工作，对分包项目具有足够的管理协调能力，有足够的流动资金可供完成分包项目之用。分包企业良好的财务状况，是其快速组织工作的有力支撑。篇五：工程总承包合同风险分担的比较研究分类号学号密级学校代码硕士学位论文工程总承包合同风险分担的比较研究学位申请人：李婕学科专业：管理科学与工程指导教师：张伟副教授答辩日期：XX年1月ThesisSubmittedinPartialFulfillmentoftheRequirementsfortheDegreeofMasterofEngineeringComparativeStudyonRiskAllocationofContractforDesign-Build/EPCProjectsCandidate:LiJieMajor:ManagementScienceandEngineeringSupervisor:AssociateProf.ZhangWeiHuazhongUniversityofScience&TechnologyWuhan430074,P.R.ChinaJanuary,XX独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，本论文属于在年解密后适用本授权书。不保密□。（请在以上方框内打“√”）学位论文作者签名：日期：年月日指导教师签名：日期：年月日华中科技大学硕士学位论文摘要自1984年国务院开始出台文件提出推行工程总承包建设项目以来，经过30年的发展，凭借其缩减工程建设周期、提高工程建设安全、提高工程建设质量和降低工程成本等优点，被国内工程领域广泛采用。但是在工程总承包模式快速发展的同时，其弊端也日益凸显，产生的工程纠纷也日益增加，而工程总承包合同风险分担的不合理性正是导致工程纠纷的根本原因之一。XX年，我国《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》颁布，弥补了我国工程总承包市场30年来合同范本的空白。但是，由于我国工程总承包合同范本试行时间短，真正应用工程总承包范本为模板签订的工程项目还不多，国内学者对该合同范本的研究也较少。本文以此为契机，探讨符合我国工程总承包模式的工程总承包合同风险分担方式。首先，本文选择《FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（1999年版）与《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》为研究对象，分析两本合同范本的特点。其次，在理论基础的研究上，将合同风险分为三级风险，归纳和梳理两本合同范本三级合同风险，构建合同的风险分担框架。再次，本文从风险管理和补偿的角度，详细对比国内外工程总承包合同范本的三级合同风险的风险分担差异及产生差异的原因，提出在我国环境下选择合理的合同分担方式的建议和完善工程总承包合同范本的建议。最后，以孟加拉国孟巴矿项目案例对合同风险分担的重要性与合理性予以验证。关键词：工程总承包合同范本风险分担比较研究FIDICI华中科技大学硕士学位论文AbstractSincetheEPCprojectbeingadvocatedbytheStateCuncilin1984,ithasbeenachievedagreatsuccessafterthreedecadesdevelopment.However,EPC’sfastdevelopmentalsomakesitsdisadvantagesbecomeincreasinglyprominentandtheueasonableriskallocationmechanismisoneofthemanyreasonsthatcausetheincreasingcasesofdisputesinengineeringconstructionarea.InXX,thegovernmentissued“ConditionsofContractforEPC(modelversion)”.ThisnewstandardconditionsofcontractfillsthegapofnoguidanceforcontractforourGeneralContractingMarketinmorethanthirtyyears.However,sincethisnewstandardconditionsofcontractjustcarriedoutinashortperiod,onlyafewengineeringprojectsarecontractedusingtheguidanceforcontractofGeneralContractingMarketandfewresearchersdedicatetostudyinganddevelopingthestandardconditionsofcontract.Thisthesisdedicatestostudythebestwayforournation’sGeneralContractingMarket’srisksharingmechanism.Firstofall,“ConditionsofContractforEPC(modelversion)”andthe“ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects”arechosenasstudysubjects,andthentheirspecialtiesareanalyzedrespectively.Moreover,inordertoestablishtheriskallocationframework,contractriskallocationwillbefirstlyclassifiedintothreecategoriesandthenallthetwostudysubjects’contractriskallocationclassificationsareidentifiedandsummarizedintermsofthetheoreticalstudy.Furthermore,thisthesismakesadetailedcomparisonofthedifferenceofriskallocationofthosethreeriskallocationclassificationsbetweendomesticstandardconditionsofcontractandinternationalstandardconditionsofcontractandthereasonsthatareresponsibleforthatfromtheriskmanagementandcompensationperspective.Italsoproposesareliablewayofcontractriskallocationmechanismandamaturedsuggestionforournation’sGeneralContractingMarket’sstandardconditionsofcontract.Lastbutnottheleast,Bangladeshminingprojectisusedtoillustratethereasonabilityandtheimportanceofrisksharingofcontract.Keywords：EPCStandardConditionsofContractFIDICRiskAllocationComparativeStudy篇六：EPC总承包EPC工程总承包管理目录1、大型建筑业企业的国际化建筑业的现状及发展趋势国际建筑市场现状国际建筑市场结构分析国际工程总承包市场的特征以总承包能力为基础培育企业价值链的增值点现代信息和通信技术正在改变着工程项目管理的模式总承包商占据国际建筑市场的主导地位中国建筑业的国际化经营模式中国建筑业国际化经营的发展背景中国建筑业国际化经营优势国际化背景下中国建筑业成长模式的转变建筑业国际化经营的动态性和长期性中国工程总承包企业的国际化战略建筑企业的基本发展战略工程总承包企业的国际化战略国际化战略实施工程总承包企业的核心能力工程总承包企业发展的驱动因素工程总承包企业核心业务的变革工程总承包企业的核心能力2、EPC工程总承包模式传统的DBB承发包模式DBB模式及其合同结构DBB模式的特点工程总承包模式DB总承包模式EPC总承包模式项目管理总承包模式CM模式BOT模式Partnering模式PM模式PC模式EPC总承包与其他工程总承包模式的关系分析施工总承包模式设计和施工总承包施工总承包、EPC总承包和BOT总承包EPC工程总承包模式EPC工程总承包模式的发展背景EPC工程总承包的主要内容EPC总承包项目的建设程序EPC项目中业主和承包商的责任范围EPC总承包项目的管理模式3、EPC总包商的融资策略与项目资金管理从“垫资”现象到带资承包国内“垫资”承包现象的历史渊源国内“垫资”现象的表现形式带资竞标要求EPC总包商具备强大的融资能力EPC总包商的融资渠道与融资策略利用国内金融市场进行融资利用国际金融市场融资项目资金管理项目资金管理模式项目资金管理的基本内容4、EPC工程总承包投标策略工程投标的基本理论及应用工程投标的理论基础工程招投标的一般程序EPC工程总承包的投标过程分析EPC工程总承包项目投标的工作流程EPC工程总承包项目投标的资格预审EPC工程总承包项目投标的前期准备EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析EPC工程总承包项目投标报价的具体策略EPC工程总承包项目投标的策略EPC工程总承包项目报价的策略5、EPC工程总承包的商务谈判与合同管理商务谈判商务谈判及商务谈判的基本模式关于商务谈判的两种观点商务谈判的策划与运作合同价格的确定合同条款的商务谈判合同管理履约管理变更管理索赔管理争议的解决对合同管理问题的探讨合同双方的关系招投标的管理与实施如何规避工程风险6、EPC工程总承包的深化设计管理工程总承包项目的设计工作特征设计阶段的划分专业设计的版次管理设计与采购、施工的一体化工程总承包项目的设计范围深化设计的管理体系建立初步设计和设计变更的管理对设计的深化和协调管理深化设计的管理方法某大型房建项目深化设计管理实践工程初期在深化设计管理中遇到的困难改进深化设计管理的建议本项目深化设计管理改进后的启示施工图深化设计的管理流程深化设计管理的组织构架深化设计实施流程施工图深化设计的协调管理7、EPC工程总承包中的分包商管理工程建造中专业分包商管理的现状工程分包及分包模式我国工程项目总分包体系下专业分包的现状目前我国建筑专业分包体系需要进一步完善的内容对健全和发展我国专业分包体系的建议EPC工程总承包项目下分包商的选择分包商采购管理模式总承包商与分包商的关系分包商的选择EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理工程项目控制总包对分包商工程质量的管理总包商对分包商进度的管理总包商对分包商的成本管理总包商对分包商的安全管理总包商对分包商工作的评价8、EPC工程总承包项目的风险管理EPC工程总承包项目的风险特征与成因EPC工程总承包项目的风险划分及特征EPC工程总承包项目风险的成因EPC工程总承包项目风险管理的具体程序风险识别风险分析风险控制和处理EPC工程总承包项目风险的全过程管理项目投标和议标过程中的风险管理项目合同商务谈判和签约过程中的风险管理项目执行过程中的风险管理9、EPC工程总承包的采购管理EPC承包模式下物资采购的重要意义EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系',)