集团公司标准化管理体系的构建与实施

('集团公司标准化管理体系的构建与实施XX公司一、集团简介XX集团坚持以科学发展观统领全局，积极倡导“以人为本，追求卓越”的核心价值观，以“促进能源开发、经济效益和环境保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足的动力”为使命，坚持“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，努力打造“行业领先、国内一流、国际知名”的能源投资经营集团。一、课题的背景标准化是企业科学管理的重要组成部分，是促进企业管理水平提升的重要途径。XX集团标准化管理体系的构建来源于以下几方面：（一）适应集团公司外部环境的要求国家在《科技发展纲要》中明确提出：“把标准、专利、人才”作为科技发展的三大战略。科技发展日新月异，企业创新层出不穷，标准化日益在企业管理中发挥着重要的作用，尤其是集团公司面临火电厂煤价高位运行、电价尚未理顺；房地产调控不断深入；节能环保形势日趋严峻等外部不利因素的考验，需要建立一套以标准化为基础的控制体系来强化集团管理，实现企业可持续发展。（二）适应集团公司内部转型的要求集团公司从2004年底合并重组以来，一直致力于将集团由投资型公司向投资经营型公司转变。经过五年的努力，这一转变于2009年基本实现。过去集团对控股子公司的管理主要侧重于投资管理、高管委派和建立在投资基础上的收益分配管理，其它管理基本交由项目公司负责。2009年底，集团按照向投资经营型公司转型的既定目标，初步构建了“五统一”（即统一战略规划、统一投资决策、统一人力资源、统一财务产权、统一资本运作）的管控模式，并设立了京能国际、国际电气、财务公司、燃料公司、后勤公司等专业化管理平台，对控股子公司的安全管理、燃料管理、物资管理、检修管理、资金管理、工程建设管理、后勤管理等履行专业化管理职能。这种转型为集团化标准构建奠定了客观基础，同时也提出了更高的要求。（三）适应集团公司提升科学管理水平的要求集团公司于2009年全面完成了新老班子交替。新任主要领导长期从事企业管理工作，对企业标准化工作的重要作用有着更直接的感受，对推进集团标准化建设高度重视，并及时调整充实了相关组织机构，强化了集团的企业管理职能，这为集团化标准体系的构建提供了强有力的组织保证。2010年作为集团公司“管理年”，集团提出了“三突破”、“三提高”的中心任务和“稳节奏、调结构、控成本、增效益、强管理、促发展”的工作方针，要求切实提高集团科学管理水平，积极推进集团标准体系的建立。二、课题的主要内容和特点（一）课题的内涵与特点课题内涵：标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题和潜在问题制定共同使用和重复使用的规则的活动。标准体系是一定范围内的标准按其内在联系形成的有机整体。XX集团“三位一体”的标准化管理体系包括技术标准、管理标准和工作标准。该体系的构建，是以推进科学管理为目标，以国家有关要求和规定为准则，以集团公司自身特性和管理现状为根基，以“统一规范、切合实际、先进合理、精简高效”为方针，遵照“统一领导、分工负责、全员参与”的组织原则，采取PDCA循环的工作方式，有计划、分步骤构建出一套以技术标准、管理标准、工作标准为核心内容，以运行机制标准化为动力，以全面整合其他专业管理为一体化的具有XX集团特色的标准化管理体系建设。图1集团公司“三位一体”标准化体系课题特点：1.具有较强的适用性XX集团标准化管理体系建设，自始至终完全依靠企业自身力量，而未选择一些企业通常借助于社会专业咨询机构去完成的途径。因为企业内部管理人员对自己管理工作了解与掌握的深入，比外部咨询机构有着不可比拟的优势。只要掌握了标准化编写的技术性规范要求，就完全可以编写出符合企业特点、反映行业特性、切合客观实际的标准。这就决定了XX集团标准化体系构建所选择的自行策划、自行设计、自行编写，完全相信自己。依靠自己的途径不仅节省了巨额咨询费用的支出，而且也保障了这一标准化体系具有较强的适用性，并卓有成效地推进各项管理工作水平的提升。2.具有高度的融合性随着集团公司标准化体系的建设，部分企业又进一步开展了安全管理体系、基建管理体系、调度管理体系、质量管理体系等多项专业标准化建设，由于各专业管理体系分别归口于不同的管理部门，各自为战，缺乏统一管理、统一规划，未能有效的与企业实际情况相结合，而独立于现有的标准化体系之外，无法得到企业的有效支持。因此，各专业管理体系的有效运行受到限制。XX集团为理顺专业管理体系与整体标准化体系的关系，通过搭建管理标准体系框架等一系列措施，有效地规避了各标准职责的遗漏和重叠，使专业管理与整体标准之间、体系与标准之间、标准与标准之间形成一个相互联系、相互依赖和相互作用的整体，从而形成了体系组成要素之间具有高度的融合性，为标准化体系的有效运行奠定了重要的基础。3.具有强劲的推进性三位一体标准化体系的构建，无疑将为企业各项管理工作的科学化奠定基础。但问题是如何将各项标准有效地转化为企业广大员工的行为准则与工作目标，这就需要紧紧围绕标准化内容体系，建立一套与其相匹配的动力机制，并以标准化的形体相配套。为此，XX集团在构建三位一体内容的同时，建设并完善了与其相关的检查、考核、奖惩等为内容的配套体系的标准化。每一项标准都写明检查与考核的具体内容，而且只有涉及考核就必有奖惩。以此，有力地激励出企业每一员工努力对标、达标的积极性。为了统一对标准执行情况的检查、考核、奖惩，XX集团还制定了两项专门的标准，即《标准检查与考核管理规定》、《专项奖励管理规定》，从而为标准化内容体系有效运转注入了强劲的动力。（二）标准化体系构建的核心内容从2010年初开始，着力推进标准化建设，依靠集团自身力量当年完成了标准体系构建与实施的目标，初步建立了具有XX集团特点和适合XX集团实际的三套标准体系。1.技术标准体系技术标准体系是指集团范围内的技术标准按其内在联系形成的科学的有机整体。XX集团的技术标准体系，完成了国家、行业、地方标准的识别、引用和检索工作。共引用国家、行业和地方标准1965项。自行设计的技术标准检索系统已经在集团OA系统正式上线运行，为集团本部和各控股子公司学习和掌握技术标准创造了条件。图2技术标准体系结构2.管理标准体系管理标准体系是指集团范围内的管理标准按其内在联系形成的科学的有机整体。XX集团的管理标准体系，按照集团15个内设部室的管理职责进行合理区分，由决策管理、行政管理、党群管理、战略规划管理、企业管理、计划管理、统计管理、项目管理、财务管理、产权管理、人力资源管理、培训管理、项目前期管理、基建管理、生产管理、安全管理、科技与环保管理、信息管理、科技实业管理、房地产管理、资本运营管理、法律事务管理、审计管理、内控管理和燃料管理等25类、共171项具体管理标准组成。图3管理标准体系结构3.工作标准体系工作标准体系是指集团范围内的工作标准按其内在联系形成的科学的有机整体。XX集团的工作标准体系，按照集团管理、服务岗位的4个层级区分，由高级管理岗位、中级管理岗位、一般管理岗位、服务岗位等4类、共137个具体的岗位工作标准组成。图4工作标准体系结构（三）运行机制标准化体系建设凡涉及管理标准和工作标准检查、考核、奖惩等的共同事项，均制定了统一的标准。根据国家有关标准管理规范要求，每一个标准都要求写明检查与考核的相关内容，而只要涉及考核，必有奖惩的问题。为了统一集团对标准执行情况的检查、考核与奖惩，XX集团制定了两项专门的标准，包括《标准检查与考核管理规定》、《专项奖励管理规定》。《标准检查与考核管理规定》中规定了检查形式、检查内容、检查方法、检查流程、检查时间及职责分工。制定了考核、奖励条款，量化了考核、奖励的指标；《专项奖励管理规定》明确了奖励的内容、奖励工作的审批路径等具体内容，为标准化工作的有效运行创造了条件。检查工作做到组织到位、措施到位。在集团化标准体系构建于实施的过程中，曾组织过多次检查，每次检查前集团标准化办公室都会针对检查内容设计“检查方案”，成立相应的组织机构，明确各级机构的职责，做到组织到位；对检查的内容提出具体的要求，并制定相关的评审标准，使检查工作有章可循，做到措施到位；检查人员做到公平、公证，对检查人员进行提前培训，并要求检查人员公平、公证，做到人员到位；检查工作收到了预期的效果。（四）标准化体系与其它专业管理标准整合建设企业标准化体系建立前后，随着工作的进一步深化及社会对专业管理的要求，部分企业又开展了专业标准化的建设工作，如安全管理标准化、基建管理体系、调度管理体系、质量管理体系等等，从客观上讲这些体系的建立与实施提高了企业的管理水平，加强了企业产品的市场竞争能力，开拓了企业的市场，为企业的发展奠定了基础。从主观上讲各专业管理体系分别归口于不同的管理部门，各自为战，缺乏统一管理和统一规划，没有将各管理体系与企业实际情况相结合，独立于企业现有的标准体系之外，无法得到企业的有效支持，各专业管理体系的有效运行受到限制。如何处理专业体系与整体标准体系之间关系是企业标准化工作有效开展的前提。集团公司标准化体系构建前，生产管理、技术管理、安全管理、财务管理、燃料管理等已经形成各自的专业管理体系，我们首先对各体系的现状进行分析识别，将原有管理体系全部纳入集团管理标准体系中，具体做法有：一是将集团公司标准化工作切实摆在基础工作的位置上，切实做好标准化为其他工作的服务，为各项工作的开展起到创造条件的作用。二是科学地搭建管理标准体系框架，按照国标的要求将体系文件纳入管理标准体系，体系涵盖了电力能源、房地产、节能环保、金融证券四大业务板块的全部工作。体系中设置了决策管理、行政管理、技术管理、安全管理、财务管理、燃料管理等25个分类，包括了综合管理、职能管理、业务管理的全部工作。各管理分类有归口管理部室，标准本身明确了归口管理部室职责、配合部室职责，跨专业部室职责，有效地规避了标准职责的遗漏和重叠，使管理标准体系与技术和工作标准体系之间、体系与标准之间、标准与标准之间都具有相互关联、相互依赖和相互推进的内在联系，各体系在管理标准体系的有机整体中发挥着各自的作用，为标准体系的有效运行奠定了基础。（五）标准化体系构建的原则与特点1.凡涉及管理标准和工作标准编写的共同事项，均制定了“标准指引”。“标准指引”是编制标准的标准，对于统一标准的内容构成要素和编写要求、提高标准的编制水平具有重要作用。为此，XX集团专门制定了4项“标准指引”，包括《管理标准编写指引》、《管理流程编写指引》、《工作标准编写指引》和《控股公司中长期规划编写指引》。2.凡涉及到跨部门执行的重要管理标准，均制定了管理流程，作为管理标准体系的重要组成部分。XX集团对管理过程中职责划分跨越两个或两个以上部室的管理活动均编制关键管理流程，而且要求既编制流程文本、又编制流程图，以便于更好地理解和执行。特别是对流程文本和流程图的编制，专门制定了《管理流程编写指引》，对流程所涉及的组织机构、主要环节、活动过程和完成时限等4个关键要素，如何进行文字描述、如何进行图表绘制，都做了统一的规范要求。最终编制的关键管理流程都做到了职责分明、程序简明、时限清楚、过程清晰。XX集团的关键管理流程包括《战略规划管理流程》、《投资决策管理流程》、《并购管理流程》等26个关键管理流程。3.凡涉及推进阶段的各项工作，均提前策划，制定详细的推进控股企业标准化建设指导意见。2010年7月在集团标准体系建立的同时，组织了对控股企业标准及规章制度的检查，检查采取分地区进行，集中汇报、重点检查、现场抽查相结合的形式。听取汇报企业30家，现场检查20家，对控股企业现状进行了全面的“诊断”，为全面推进控股企业标准化建设工作奠定了基础。围绕控股企业存在的问题，集团标准化办公室完成“全面推进控股企业标准化建设实施方案”的设计，按企业的特点，科学地设计了各阶段的工作任务，对电力、非电、基建、筹建等不同企业标准化工作提出具体的要求，为控股企业标准化建设提供了技术保证。三、课题的实施（一）集团标准体系构建过程标准化管理体系构建工作是一个长期的、渐进的过程，XX集团标准化体系的构建按照计划、实施、检查评价、推进完善四个阶段进行。1.第一阶段：计划阶段（1）成立组织机构，加强组织领导。根据推进标准化工作的需要，XX集团成立了三级机构：一级是集团标准化管理委员会及其办公室；二级是集团技术标准、管理标准和工作标准三个专业委员会及其办公室；三级是集团各部室。集团标准化委员会由全体领导组成，由党委书记、董事长任主任，总经理任副主任。（2）开展广泛调研，明确目标任务。集团标准化办公室组织开展对国家、行业和地方有关标准的学习，通过外部考察调研和内部现状摸底调查，进一步了解集团标准化现状及与业内的差异，拟订推进标准化建设的总体目标和框架体系。（3）策划总体方案，编制基础标准。根据推进标准化建设的总体目标和框架体系，集团标准化办公室策划推进集团标准化建设的总体方案，在此基础上编制基础标准。（4）召开动员大会，形成强大合力。在总体方案和基础标准得到标准化委员会审批后，集团组织召开全体领导和员工参加的动员大会，由集团主要领导对推进标准化建设工作进行统一部署，提出严格要求，以统一认识、形成合力。（5）组织专业培训，奠定编写基础。动员会之后，标准化办公室组织全员参加的标准化法律法规、基础知识方面的专业培训，聘请具有实操经验的专家进行讲授。（6）梳理现有制度并拟订标准编制计划草案。标准化办公室组织对集团现有的管理制度和工作规范进行认真梳理，按照部室职责进行重新分类，然后拟订全集团的标准化体系表和具体标准的编制计划草案。分送集团领导、各部室和三个专业委员会办公室征求修改意见。（7）修订标准编制计划。标准化办公室汇总各方面的意见，进一步修订完善集团标准化体系表和具体标准的编制计划，经三个专业委员会和标准化委员会审查、审批标准编制计划，然后下达各部室组织开展具体标准的起草工作。2.实施阶段（1）起草。由各部室分别进行。各部室按照集团统一下达的标准编制计划组织具体标准的编写、修改。（2）审查。分四个层级进行。一是初审、二是互审、三是会审、四是审查。（3）审批。分两条线进行。一条线是集团标委会审批，另一条线是集团各治理机构依各自权限审批。（4）发布。集团标委会办公室发布标准的依据有二，缺一不可：一是标准已经董事会、党委会或总经理办公会审议通过；二是标准已经标委会审议通过。在两条线审批完成后，集团标委会办公室对具体标准进行分批发布。3.检查评价阶段（1）宣传贯彻。集团标委会办公室组织对所有发布的标准进行培训、讲解，为标准准确的贯彻执行创造条件。（2）执行。分批次发布的所有标准均从发布之日起严格执行。（3）检查和评价。集团根据《标准检查与考核管理规定》，对标准的执行情况进行检查。检查形式包括集中综合检查和适用性专项检查等两种检查形式；检查方法包括全面检查、重点检查、专项检查和集中抽查等四种方法。集中综合检查一般每年组织一次，要求9月底前结束；适用性专项检查则根据工作需要择机进行。（4）控股企业管理现状检查。为确保推进阶段各项工作的顺利进行，率先完成了对控股企业规章制度的检查，对控股企业规章制度建立、实施情况进行了全面“诊断”。4.推进完善阶段（1）设计“全面推进控股企业标准化建立实施方案”设计，对控股企业提出了具体的要求。（2）推进工作的启动。组织召开集团全面推进控股企业标准化工作电视电话会，集团董事长、总经理及主要领导参加，并分别做了重要讲话；组织标准化培训工作，注重理论与实践的结合，在学习理论的同时，兼顾实操的锻炼。（3）过程中技术指导和技术支持。控股企业标准化建设对控股企业是一次考验，但面对新的课题他们无从下手，集团标准化办公室及时解决控股企业在标准化建立过程中存在的实际问题，对企业进行了现场培训、技术指导和咨询，并做到耐心、细致，有求必应、有问必答，为控股企业标准化工作的有效开展创造了条件。（4）标准注册与验收。集团依据《控股企业注册标准评审验收管理办法》对第一批注册的26家控股企业的标准进行审核和评价，完成“技术、管理、工作标准体系评价报告”的编制、下发，并监督整改。（5）实施过程监督检查。设计检查方案，选择有代表性的企业进行，采取全新的检查方式，检查工作得到企业的认可。（二）实施过程的重点1.注重事前管理，为项目的过程管理提供保障集团化标准体系构建的前期，将工作重心放在了调研、诊断、评价、方案设计等基础管理工作上，客观的分析、科学的诊断对原有的工作进行了正确的评价；同类集团的对标让我们看到了差距；自行设计、自行实施、全面推进、全面提高的目标让我们找准了方向。实施方案的设计，为全面启动创造了条件；各类基础标准的先期发布，为标准体系构建的顺利进行奠定了基础；过程中难点问题的应对措施的制订，为及时解决启动后诸多问题争取了时间；多种形式宣传、培训，为标准体系构建提供了技术保障；各级领导的积极参与，为整体工作的顺利进行提供了支持。2.注重过程管控，为项目整体水平的提升奠定基础集团化标准体系构建改变了只重结果、不重过程的做法，加强了集团、控股企业标准体系构建过程中的管理，定期组织各类会议，检查计划的落实；现场检查计划的执行；全过程给予技术支持和技术服务，咨询工作随时进行、随叫随到，并做到耐心、细致，有求必应、有问必答；及时发现问题、及时采取补救措施。在过程中把握关键点控制，为整体水平的提高奠定了基础。3.注重标准评价，为项目的有效实施奠定基础GB/T15496--GB/T15498中对企业技术标准要求在上级单位进行注册。技术标准是企业纲领性的标准，许多指标的设定直接影响企业安全、生产、技术管理水平，注册的目的是及时发现问题、及时整改，确保技术标准的可靠性。对于企业管理标准、工作标准国家未做出明确的规定，但企业标准体系是一个有机的整体，工作标准最终完成技术标准与管理标准提出的各项要求，并通过工作标准的检查与考核，使三大标准的各项要求得以最终落实，实现企业标准体系的有效运行。为此，在控股企业标准体系建立后，集团对控股企业提出了标准注册的要求，此项是集团标准化管理工作上的创新。原因一是多数控股企业第一次独立完成企业标准体系的建立工作，标准是体系的细胞，标准的质量直接影响体系能否有效运行；二是集团管理标准体系中的标准需要在控股企业标准体系建立过程中得到检验。为企业标准体系的有效实施奠定了基础。（三）实施过程中的难点及解决方法1.标准审批时间安排过于集中和后置的问题对于标准审批国家、行业标准没有给出明确的时间规定，企业一般采取的是将所有的标准集中到最后，一次性集中审批，这样的审批方式的弊病是将一些问题集中到最后而没有时间进行彻底修改，受计划时间的限制，未经修改或修改后无法进行再次审批的标准只能“带病”发布。集团化标准体系构建的过程采取标准合格一批、审核一批、批准一批、发布一批的方法，过程中发挥各专委会办公室的作用，集中技术优势，及时组织上缴标准的预审核工作，加强标准质量的把关，确保上会复审标准的合格率达标；管理标准专委会先后四次召开会议，及时对办公室提交的管理标准进行复审，提出修改建议；标准化委员会四次组织标准的审议工作，及时批准、发布标准，组织特殊标准专项研讨工作，确保了发布标准的质量。2.标准实施检查无统一评价标准的问题对企业标准的贯彻执行情况进行监督和检查是企业标准化全过程管理中极为重要的环节，通过监督检查，可促进企业标准的有效执行，发现问题并给予解决。然而，在企业标准化工作中标准实施的检查工作是最薄弱的环节，突出表现在检查工作无统一的评价标准，包括检查内容、检查方法、参与检查人员。围绕检查工作存在的普遍的问题，XX集团标准化组织的各类检查工作，均进行检查工作方案设计，制定了《控股企业注册标准评审验收管理办法》、《标准检查与考核管理规定》。在检查评价过程中，特别注重以下几点：一是检查工作方案首先明确检查的目的，根据被检查企业的实际情况确定检查的内容，成立相应的组织机构并明确各自职责，科学设计检查方式，按部室职责进行检查分工，各负其责。二是我们改变了多年沿用“听汇报、查资料、写报告”的检查套路，围绕企业实际情况，量身设计检查方式，确定检查内容，将检查工作分为资料检查和现场检查。资料检查在集团进行，归口管理部门提前收集的企业标准文本，按分工将标准文本送达归口部门。部门指派专人负责标准文本的检查工作，按实施方案的要求，在规定的时间内提交检查结果，要求检查人员将检查发现的问题记录在案的同时提出整改建议，并负责监督整改工作的完成。现场检查又分为现场访谈、调查问卷、资料调取、标准实施情况检查等。现场访谈在企业高级管理人员之间进行，调查问卷在企业中级管理人员、一般管理人员、操作岗位人员进行。通过访谈、调查问卷可以让检查人员从不同层面掌握企业标准化工作开展情况；资料调取主要围绕标准文本检查中所需的客观记录和企业标准化建立过程中资料的调取；实施情况的检查改变了重汇报、轻结果的做法，注重现场执行情况检查及自行监督检查发现问题的整改。检查结束后要求参加检查的人员均要提交检查报告，对检查发现的问题检查人员负责监督整改。检查方式的改变赢得了企业对检查组工作的认可，规避了许多以往检查出现的问题，检查工作收到预期的效果。三是制定统一检查评价标准。从标准全面性、合规性、适用性、有效性评价到标准体系运行整体性评价，按其业务不同赋予了不同的权重，不同企业评价内容进行相应的调整。四是对检查人员进行检查前培训，并对检查人员的行为提出规范性的要求。每次的检查工作方案中规定了在检查工作开始前要对检查人员进行培训，培训工作围绕专业知识、技术技能、检查技巧、检查方法掌握及检查报告撰写等。同时规范了检查人员的行为，要求每位检查人员要以标准为依据,不能以自我理解的东西作为标准，也不能加入任何个人的偏见,更不能犯心理学上的晕轮效应的毛病，一定要客观公正、公开、公平,做到对事不对人，检查必须坚持“以事实和客观证据为判断依据的原则、标准和实际对照的原则、独立和公正的原则”，以保证评价的公正性和有效性。在集团化标准体系建立与实施的过程中已经组织的多次检查，都收到了预期的效果。做到了有人负责、有人归口、有人跟踪、有人落实。3.标准体系与其它管理体系有效融合问题企业标准化建立前、后，随着工作的进一步深化及社会对专业管理的要求，部分企业又开展了专业标准化的建设工作，如安全管理标准化、基建管理体系、调度管理体系、质量管理体系等等，从客观上讲这些体系的建立与实施提高了企业的管理水平，加强了企业产品的市场竞争能力，开拓了企业的市场，为企业的发展奠定了基础。从主观上讲各专业管理体系分别归口于不同的管理部门，各自为战，缺乏统一管理和统一规划，没有将各管理体系与企业实际情况相结合，独立于企业现有的标准体系之外，无法得到企业的有效支持，各专业管理体系的有效运行受到限制。如何处理专业体系与整体标准体系之间关系是企业标准化工作有效开展的前提。集团化标准体系构建前，生产管理、技术管理、安全管理、财务管理、燃料管理等已经形成各自的专业管理体系，我们首先对各体系的现状进行分析识别，将原有管理体系全部纳入集团管理标准体系中。科学地搭建管理标准体系框架，按国标的要求将体系文件纳入管理标准体系，体系涵盖了电力能源、房地产、节能环保、金融证券四大业务板块的全部工作。体系中设置了决策管理、行政管理、技术管理、安全管理、财务管理、燃料管理等25个分类，各管理分类有归口管理部室，标准本身明确了归口管理部室职责、配合部室职责，跨专业部室职责，有效地规避了标准职责的遗漏和重叠，使管理标准体系与技术和工作标准体系之间、体系与标准之间、标准与标准之间都具有相互关联、相互依赖和相互作用的内在联系，各体系在管理标准体系的有机整体中发挥着各自的作用，为标准体系的有效运行奠定了基础。四、课题的实施效果（一）企业效果1.集团化标准体系构建与实施提高了企业的基础管理水平，企业将标准化工作与日常管理工作有机结合。企业员工执行标准的主动性、自觉性普遍提高，从变被动的“要我标准”，到主动的“我要标准”，企业标准化管理水平在集团化标准体系构建与实施过程中得到提高。2.标准体系的构建为后续开展的企业内控评价体系、风险评价体系的建立创造了条件，奠定了基础；实现了与ERP项目的有效对接。3.企业通过标准体系的建立，做到了有章可循，安全、生产、技术管理水平普遍提高，事故发生率得到有效控制、设备健康水平、企业经济效益整体提升，如图4～图7所示。其中仅集团净利润一项，2011年比2010年增加亿元。图5事故发生率比较图图6等效系数比较图图7净利润(亿元)比较图图8全员劳动生产率（万元/人）比较图4.集团化标准体系构建与实施采取的是自行设计、自行实施、全面推进、全面提高的新方法、走出了自上而下建立、实施与推进，到自下而上验证、评价与整改的新思路，在锻炼了队伍的同时，也节约了项目咨询费用。（二）社会效果1.集团化标准体系构建与实施工作得到了北京市国资委的肯定，开创了市属国有企业完全依靠自身力量开展标准化管理体系构建与实施的先河，为市属国企开展标准化管理体系建设工作提供了组织思路、实施方案、检查评价、完善改进等方面的借鉴，为市国资提高国有企业监督管理水平做出了积极贡献。2.集团作为中国投资协会地方电力投资专业委员会会长单位，标准化管理体系的成功构建与实施，为近五十家地方电力投资企业如何开展标准化管理体系，如果解决实施过程中的难点，如何开展检查评价、完善改进等工作提供了参考，为提高地方电力投资企业标准化管理水平提供了借鉴。3.集团化标准体系构建与实施工作得到了中国电力企业联合会的肯定。在2011中国电力企业管理年会上受到表彰。图9获奖照片',)